איך אתם בוחרים את המנהלים שלכם

“כשאני חושב על זה, רובם אנשי מקצוע טובים, אבל כמנהלים, כאנשים שאמורים לייצר צמיחה והתפתחות בחברה דרך הובלה של אנשים אחרים, דרך עבודה עם הקולגות שלהם – יש להם עוד דרך לעשות” בדברים שיתף אותי מנכ”ל חברה לקראת תוכנית לפיתוח הצוות הניהולי.

אנחנו מכירים את זה- אנשים מוכשרים מאוד בתחום המקצועי, אבל כמנהלים, כמי שאמורים להוביל, להתמודד, לשמר, להציב גבולות, לאתגר, לבנות מהלכים רותמים, לייצר שיתופי פעולה יש להם מה ללמוד וזה לא תמיד ברור ש”ניהול” צריך ואפשר ללמוד.

דרוש: מנהל בכיר או איש מקצוע בכיר?

הרצון של מנכ”ל או מנהל שיהיה תחתיו איש מקצועי מצוין, מומחה, הוא ברור ומובן. כמי שמוביל חברה- על כל התחומים שבה- שיווק, מכירות, פיתוח, שירות, כספים, משאבי אנוש- ועוד- מדובר במגוון גדול של תחומים, כל אחד מהם מתפתח ולכל אחד צריך מומחה בראשו. גם אל סמנכ”ל כפופים מנהלים בעלי מומחיות ממוקדת. יחד עם זאת, ומבלי לגרוע בצורך המקצועי, חשיבות ההובלה בהיבט הניהולי – ארגוני- עסקי עולה ככל שעולים בדרג.

אולי סמנכ”ל השיווק מבריק בבנייה של קמפיינים והגברת המכירות וסביר להניח שסמנכ”ל הכספים צריך לדעת להתמודד עם בנקים, לדאוג לאשראי במחיר טוב, ולאפשר לחברה לצמוח, גם סמנכ”ל פיתוח הוא מהנדס מוכשר שיצר כמה הברקות בחייו המקצועיים.

  • אבל האם הם יודעים לגרום לאחרים להביא את התוצאות?
  • האם הם יודעים לראות ולבנות תהליכים חוצי חברה, להיות בקשר עם היחידות המשיקות כדי לייצר תהליך ותוצר טובים ויעילים?
  • האם הם מבינים את ההשפעה העסקית- ניהולית שיש להם על היחידות המתמשקות (בממשקים יכול להיווצר בזבוז גדול של כסף, שעות עבודה, חומר).
  • האם הם יודעים להתמודד עם שינוי– ולהוביל את האנשים בתוכו?

הנטייה לרצות איש מקצוע מעולה היא ברורה. אבל מה היחס בין המקצועי לניהולי? סמנכ”ל פיתוח צריך להבין בפיתוח תוכנה אבל האם יש לו זמן לשלוט בעדכונים החמים בתחום? ניהול אנשים דורש זמן, והזמן מוגבל.
זו בהחלט דילמה איך מחלקים את העוגה בין המקצועי לניהולי? אולי חלק מהתושב נעוצה בחשיבה איפה ההשפעה, והערך שלו לחברה גבוהים יותר. איפה ההחזר על ההשקעה יהיה גבוה יותר?

כשהמומחה בתחום הוא מנהל בכיר- מחירים

בצד היתרונות שיש למנהל בכיר מומחה בתחומו המקצועי יש גם כמה חסרונות:

  • למי יש זמן להוביל את האנשים? – מנהל מומחה ששומר על היתרו ןהמקצועי שלו משקיע זמן משמעותי בלמידה והתנסות בשטח. “עובדים עוזבים מנהלים, לא חברות” אמר טום פיטרס. אנשים רוצים מישהו שיוביל אותם- ברמה האישית, הצוותית, הארגונית. כדי לייצר את המצב הזה דרוש תכנון, שיח, הקשבה, הסתכלות אמיתית על האנשים, על היעדים ויצירת הקשר שבינהם. וזה דורש זמן.
  • מניעת התפתחות של עובדים– כשהמנהל הבכיר הוא המומחה, מה הערך והתרומה של הכפופים אליו? ישנם מצבים בהם המנוהלים על ידו הם מבצעים בלבד, הם מבינים שלדעה שלהם אין ממש מקום, ומכאן המוטיבציה, היצירתיות והאחריות יורדות לאורך זמן. מה שיכול להוביל לעזיבה של העובדים המוכשרים.
  • הסתכלות פנימה או החוצה – כאיש מקצוע מצויין מסתכל המנהל הבכיר “פנימה” אל התחום שלו- כנסים מקצועיים, למידה של התחום, מיצוב התחום בחברה. לא אחת המיקוד פנימה מונע מאותו מנהל להסתכל “החוצה”- אל הממשקים בחברה, אל יעדי החברה, אל השוק בראייה אסטרטגית.
  • צוואר בקבוק – אם המנהל הבכיר הוא איש המקצוע המרכזי בתחום, מקבל ההחלטות. נוצרת ריכוזיות אצל אדם אחד, שמוכשר ככל שיהיה גם זמנו מוגבל ל 24 שעות ביממה. וכך נוצרים צווארי בקבוק בתהליכים והישענות על מומחה דטמיננטי (שגם עלול לעזוב יום אחד).
  • בזבוז משאבים של יחידות משיקות – העומס והקצב יכולים להביא למצב שבו שאלות פתוחות יחפשו תשובות במקומות אחרים בחברה או מחוץ לה. לדוגמא: עובדים מגיעים אל משאבי אנוש לטיפול בדברים ניהוליים שאמורים להיות מטופלים בתוך היחידה. מידע או תשובות שלא מגיעות מסמנכ”ל מכירות- מנהל הרכש יפנה אל מנהלי מכירות בדרג נמוך יותר או אל המנכ”ל. מנהל מוצר שלא מקבל מענה לבקשה של לקוח ויפנה אל ספק חיצוני.
    כשאנשים נותנים תשובות על משהו שלא תחום המומחיות שלהם- זה יקח להם יותר זמן, יתכן והמידע יהיה פחות מדויק, ובזמן הזה הם לא עושים את העבודה שלהם.
  • שחיקה של המנהל – מומחה עם אחריות גדולה שמנהל עשרות אנשים, תהליכים, הכל יגיע אליו, עכשיו ומהר. קצב קבלת ההחלטות שלו יעלה, הזמן שיהיה לו להעמיק בכל החלטה יקטן, הוא יעבוד שעות רבות יותר, ולאורך זמן סביר להניח שישחק.

 

ישנם מצבים שאין ברירה

נכון. ישנם מצבים כאלה לדוגמא – כשסטארטאפ מחפש איש מכירות מעולה סביר להניח שבהמשך הדרך, עם צמיחת החברה, ישנה ציפייה שיהפוך למנהל המכירות. במקרה הספציפי הזה זו בהחלט דילמה מה המשקל של המקצוענות ביחס לפוטנציאל הניהולי.
אותו הדבר כשחברה נמצאת במשבר ומביאה מנהל מומחה לפתרון – עם התאזנות החברה אותו מומחה צריך לעבור למצב של ניהול שוטף וזו מיומנות אחרת.

 

אז מה בכל זאת אפשר לעשות?

  • יועצים מקצועיים –מנהל טוב שמכיר את התחום המקצועי יכול להיעזר ביועץ מקצועי חיצוני, וללמוד את העקרונות המרכזיים של התחום, לקבל עידכונים מרכזיים בתחום או לגופו של פרויקט. בסיום הפרויקט נפרדים מהיועץ, והחברה נשארת עם מנהל טוב שהוביל לפתרון
  • פיתוח עובדים – אם ישנו אתגר בתחום מסוים- אפשר להעזר בכוחות פנימיים- עובדים מומחים, סיעור מוחות צוותי, למידה מרוכזת ועוד. הרווח הוא כפול- השקעה בעובדים, יצירת מחוייבות, הידע נשאר בחברה.
  • לשים את השיח על הובלה וניהול במרכז שולחן ההנהלה– ההבנה שלכל מנהל יש 2 “כובעים”- כובע מקצועי וכובע ניהולי היא חשובה וחייבת להיות בשיח של ההנהלה.
  • גיוס של “גם וגם” – בהגדרת חיפוש המנהל לראות שאתם מאזנים בין התחום המקצועי לזה הניהולי. בראיונות לשאול גם לגבי אתגרים והצלחות בניהול עובדים ולא להיצמד לניהול המקצועי / עסקי.

לסיכום,
לפתח כישורים ניהוליים זה אפשרי! אני מאמינה ורואה שכל אחד יכול להגיע למקום טוב יותר ביחס לנקודת המוצא שלו.
יחד עם זאת, בגיוס מנהל בכיר שווה לחשוב מה האתגרים הניהוליים- עסקיים- של החברה, ולגייס מנהל בכיר עם יכולות לתת מענה גם בתחום הזה.

נ.ב.

אני עובדת ביומיום עם מנהלים שעושים קפיצות ניהוליות משמעותיות
שמייצרות תוצאות מפתיעות, מדידות.
זו המומחיות שלנו- להקפיץ מנהלים לשלב הבא שלהם-
מתפישת התפקיד ועד הביצוע בפועל והתוצאה.

ליצירת קפיצה ניהולית אצל המנהלים שלכם-
לחצו כאן ונתאם שיחה טלפונית.

עדיין אין תגובות

כתובת טרקבק | RSS תגובות

השארת תגובות