אצל מי הכוח בארגון ? – התמודדות עם התנגדות לשינוי והנעת עובדים

המאמר פורסם בירחון משאבי אנוש, גיליון 303-304

“אי אפשר לשנות את הרגלי העבודה של העובדים: אי אפשר לגעת בהפסקות, אי אפשר להעיר על יציאה ארוכה לסיגריה, ואם נתייחס לשיחות פרטיות בטלפון – וואו, מה שזה יעשה כאן”. שרית, מנהלת מחלקה מנוסה, מתייחסת לתהליך התייעלות שנדרש מהיחידה. “האפשרות לומר לעובדים ‘אם לא תעבדו כך תלכו הביתה’ לא קיימת. העובדים יודעים את זה וזה לא נראה לי פתרון”. הדברים נאמרו לאחר שיחה מתסכלת שהתקיימה בינה לבין הסמנכ”ל אליו היא כפופה שרואה את הדברים דרך המספרים: קיים פער משמעותי בין תפוקות העובדים; ישנן תלונות מלקוחות בארגון ומחוצה לו בנוגע לזמני טיפול ולזמינות נמוכה של הצוותים במחלקה; דיווחי השעות מעידים על כך שלא נעשה מאמץ מספיק כדי להתגבר על עומסי העבודה. “אבל איך אני אסביר את זה לעובדים, הרי זה לא ממש מעניין אותם, ואני חוששת שהם יפעלו הפוך”.

מי מנהל כאן את העבודה?

אם נתבונן בדברים “ממעוף הציפור” נראה תופעה מעניינת, שנפוצה בארגונים. במסגרת תופעה זו ההנהלה, מתוקף סמכותה הפורמלית, מעוניינת לעשות שינוי כלשהו והעובדים, מתוקף הכוח הביצועי שבידיהם, מונעים או מעכבים אותו. התופעה קיימת בעוצמות שונות במצבים שונים: עובד שמתקדם במשימותיו אך לא במשימה שחשובה למנהלו הישיר, הימנעות צוותית ממימוש נוהל חדש או מהנחיה לשימוש במסך במערכת הממוחשבת, עובד ששומר את הידע לעצמו ולא משתף בו עובדים או מנהלים הזקוקים למידע.

בל נטעה, ברוב המקרים לא מדובר בכוונה רעה, או במשהו מתוכנן מצד עובד יחיד או צוות עובדים. זוהי דרך, לעיתים לא מודעת, להביע התנגדות למהלך. זהו אות עבורך, כמנהל, שמשהו לא עובד טוב: מיצובך בתפקיד הניהולי, העובדים לא רתומים למהלך, כעס על משהו אחר שמקבל ביטוי באופן זה, או אולי הקשבה של העובדים ל”קול” אחר בארגון – מנהל אחר, או תרבות ארגונית שמשדרת משהו שונה.

לא אחת הנטייה היא להתרגז, אולי להיפגע ולראות בדברים ערעור על סמכותך. נטייה זו גורמת למתן משקל יתר לסמכות הניהולית: להוציא הנחיות חוזרות, להביע כעס, ללחוץ לעשייה. במאמר זה אסקור מגוון אפשרויות להתמודדות עם התנהגות שמשדרת כוח מצד העובדים שלך.

מקורות אנרגיה להנעת עובדים בארגון

יצחק אדיג’ס[1] הגדיר שלושה מקורות אנרגיה להנעת עובדים: סמכות, כוח והשפעה.

סמכות – הזכות החוקית של מנהל לקבל החלטה בארגון. באופן פורמלי, מתוקף תפקידם, מנהלים יכולים לקבל החלטות בתחומים שונים. חשוב לציין שסמכות זו אינה מספיקה כדי להניע אנשים. ישנם מצבים בארגונים בהם עובדים “עוקפים” את בעל הסמכות ומקבלים אישור מגורם אחר או בכיר יותר, או פשוט פועלים מבלי להיוועץ. לדוגמה, מנהל רשאי לדרוש מעובד לעבוד שעות נוספות כדי להשלים פערים בעבודה, מותר לו לאשר את השעות הללו, אך לא בטוח שהעובד ימלא דרישה זו.

כוח – היכולת להעניש או לתגמל ללא הכרח בסמכות. יכולת זו מקבלת תוקף גבוה יותר ככל שלבעל הכוח יש נגישות למשאבים (מידע, מוצרים) וכשיש תלות גבוהה בבעל עמדת הכוח. לדוגמה, כשעובד זקוק להמלצת המנהל כדי לעבור תפקיד – בידי המנהל יש כוח, או כאשר מנהל מזמין לישיבות עם מנהלים בכירים עובד אחד באופן קבוע הוא מאפשר חשיפה ומיצוב של אותו העובד, בעוד הוא מונע זאת מאחרים המעוניינים בכך.

השפעה – היכולת להניע אנשים לבצע את רצונותיך כאילו היו רצונותיהם, מבלי להזדקק לסמכות או לכוח. כאן משתלבות יכולות כגון שכנוע, רתימה למטרה ודוגמה אישית.

אמנם החלוקה בין שלושת מקורות האנרגיה להנעה ברורה, אך במציאות יש עירוב בין המושגים. כשמנהל משתמש בהשפעה כלפי עובדים הוא מביא איתו אל השיח את סמכותו הפורמלית גם אם לא מדגיש אותה. כשמנהל מחליט על חלוקת בונוס לעובדים, על ארגון סידור הישיבה או על שיוך לפרויקטים בארגון הוא משתמש הן בסמכות והן בכוח.

כמנהלים, אנו עוסקים יום יום בהנעת עובדים, מכאן שהשימוש במקורות האנרגיה הללו הוא יומיומי אם כי לא בהכרח מודע.

הנעת עובדים – מהי ההתנהגות האינטואיטיבית שלך?

לכל אחד מאיתנו יש התנהגות אוטומטית/אינטואיטיבית במצבים של הנעת עובדים. מנהלים שהנטייה שלהם היא שימוש בהשפעה ישתפו עובדים, יבררו מקורות להתנגדות ויקיימו תהליכי שכנוע ארוכים. מנהלים המשתמשים יותר בסמכות הפורמלית יאמרו: “החלטתי ש…”, “ישבתי עם ההנהלה והוחלט ש…”, “ממחר יש לפעול באופן הבא…” וכד’, ומנהלים המשתמשים בכוח ישמעו כך: “אם – אז”, “לא ניתן / ניתן רק בתנאי ש…” ועוד.

אני מזמינה אותך לערוך התבוננות עצמית בתקופה הקרובה – מהי ההתנהגות האינטואיטיבית שלך, מה מקור האנרגיה המרכזי שמאפיין את הפנייה שלך להנעת עובדים? בשלב הבא ניתן להתבונן מתי העובדים שלך משתפים פעולה ומתי הם מגיבים בכוחנות.

ככל שמנהל עולה בדרג הניהולי בארגון, יש לו תחושה של יותר כוח, יותר שליטה. נכון, הוא מקבל החלטות בעלות משקל גבוה בארגון, האחריות שלו עולה. בפועל, יש לו יותר סמכות אך תלותו בעובדים והמנהלים שתחתיו עולה – החלטות יכולות להיתקל בקשיים והתנגדויות ליישום מצד מנהלים ועובדים, יש להם את היכולת “להעניש” מתוקף כח הביצוע. מכאן הצורך בהנעת עובדים עולה.

התמודדות עם ההתנגדות והובלת השינוי

אז מה אפשר לעשות כשנתקלים בכוחנות:

  • שינוי הפעולה האוטומטית שלך מול הפגנת כוח – מתוך אותה מודעות ניהולית ניתן לבחור מקור אנרגיה חלופי להנעה. לדוגמה, חשוב שבמצבים מסוימים, במיוחד כשצריך לפעול מהר ואין זמן להתייעצות, מנהל שלרוב משתמש בהשפעה (מתייעץ עם עובדיו, מערב אותם) ישלב סמכות בצורה חדה וקצרה ששמה גבול ברור – על אף שזה אינו האוטומט שלו. מנהל הנשען על הסמכות הפורמלית שלו ישלב מעת לעת התייעצות במקום שהדברים יגיעו כהחלטות סופיות. החשיבה על אופן ההשפעה על המנוהלים ושינוי צורת ההתמודדות מייצרת תגובה שונה. חשוב לזכור שלרוב תגובה כוחנית ליוזמה כוחנית גורמת לשני הצדדים להתבצר בעמדות ולחזק את השיח הכוחני.

    במקרה של שרית, לאור כמה נסיונות סמכותיים לייצר שינוי (נהלים חדשים, הנחיות) והכוחנות שהפגינו העובדים, נוצר שיתוק ניהולי בנושא, הימנעות מתוך חשש לפגיעה במצב הקיים. כך שנראה שלא כדאי להשתמש בכוח שיסלים את המצב ויהיה בבחינת “ראש בראש” ויש צורך לגשת אל הנושא בגישה של השפעה.

    “אי־שפיות זה לעשות אותו דבר פעם אחר פעם ולצפות לתוצאות שונות (אלברט איינשטיין)

    • להקשיב, להתבונן במכלול – קיימת נטייה להיתפס לאדם אחד, למוביל – זה שמדבר, זה שבולט. אך ברוב המקרים תגובה שתעסוק רק במוביל תחטיא את המטרה ועלולה להחמיר את המצב. מומלץ לראות באותו אדם “דובר” של קבוצת אנשים ומכאן לצאת להקשבה ולהתבוננות במכלול – החל מהארגון, דרך היחידה כולה ועד רמת הצוות.

    בארגון שבדוגמה עד לא מזמן בתרבות הארגונית תנאי העבודה הנוחים של העובדים קיבלו מקום מכובד ושמור מפני שינויים. בשנים האחרונות חל שינוי בשוק, ברגולציה, שלא מאפשר עוד נינוחות וניתוק ממודעות עסקית-כלכלית בקרב העובדים. יש צורך בשיח ארגוני חדש ונשאלת השאלה האם מטפל בכך הארגון וכיצד – כדאי לבחון את הנושא עם האחראים לדבר כדי להיות מתואמים (משאבי אנוש, פיתוח ארגוני, סמנכ”ל ישיר).

    שרית מודעת לכך שרוב העובדות בצוותים הן אימהות, שהתמידו שנים רבות בעבודה לאור הנוחות שהיא מאפשרת להן בהורות. מעובדות אלה ניתן לשמוע על החרדה מפני שינוי בתנאי העבודה. לאור זאת מומלץ להקשיב היטב ולהפריד בין תנאים שאל לה לגעת בהם (שעת סיום יום העבודה, הגדרת היקף משרה מלאה, שיחות מהגן/המטפלת) ולשפרם אם יש מקום, לבין תנאים שכן ניתן לשנות (אחריות של העובדים על התפוקה השבועית/חודשית, מספר התמחויות של כל עובד, אופן המדידה, התגמול ועוד).

    ישנם מנהלים שחשים מאוימים מעצם האפשרות להקשיב להתנגדות, למקור שלה. אך רק מתוך אותה הקשבה והתבוננות, ניתן להגיב בצורה מותאמת. מעצם ההקשבה לא מתקיימת בהכרח הסכמה, אלא הבנה של הצד האחר (אבן יסוד במו”מ).

    “התנגדות לשינוי אינה גחמה או מסתורין. היא מתעוררת כמעט תמיד עקב איומים על נורמות מסורתיות ועל דרכי עשיית דברים… מנהלים מחוכמים מאבחנים את מקור ההתנגדות, במקום להתאמץ יותר כדי להתגבר על ההתנגדות לשינוי. הם מתמקדים ישירות בנורמות הסמויות…”[2].

  • זיהוי המטרה המשותפת, זיהוי המשמעות ליחידה – כשדברים מקבלים ערך ומשמעות רחבים קל יותר להבין אותם ולהזדהות איתם. יתרה מזאת, כשניגשים אל נושא מתוך הפרטים כל שומע מייצר לעצמו תמונה רחבה כיד הדמיון הטובה עליו. הזכירו לעצמכם ולעובדיכם את הסיבה, המקור, הערך המשמעותי של המהלך. ייתכן ולאור ההתבוננות בתמונה הגדולה יעלו אפשרויות נוספות לפתרון שיהיו מקובלות על שני הצדדים. כשיש ויכוח ברמת המיקרו (מה משך ההפסקה של עובד או מי עובד שעות נוספות) כל צד מנסה “לכבוש שטחים” ודינמיקת הכוח עולה. כשמתבוננים בדברים מ”למעלה” ונותנים להם משמעות רחבה, קל יותר לייצר פתרונות.

    בפני שרית מגוון אפשרויות פעולה: שיתוף בנתונים על מצב השוק בארץ ובעולם, מקומו של השירות בתחרות על הלקוחות, שיתוף העובדים בפערי התפוקות, הזמנת לקוח שיספר על המשמעות של עבודה הנעשית בזמן וההשלכות של עבודה שמתעכבת. כל אלו ועוד יכולים לייצר הבנה רחבה והסתה של הדיון מוויכוח כוחני לדיון מהותי, קונקרטי שמזמין פתרונות מותאמים.

  • מטרה וגבולות פעולה ברורים – הגדירו לעצמכם ולעובדים (במידת האפשר) את מטרת המהלך והגבולות בתוכם ניתן לפעול, מחירים שייתכן וישולמו ועד כמה.

    מבחינתה של שרית, המטרה הראשונה היא לצמצם את הפערים בתפוקות העובדים – כלפי מעלה. הגבולות הם: אין מקום לתקנים נוספים כדי להעלות את רף המענה השירותי, יש אפשרות לעד 5% שעות נוספות, שמירה על שילוב התנאים המאפשרים להורים לעבוד בתפקיד, מבחינה מיכונית ומקצועית – עובדים עם מה שיש. מכאן, כל הצעה תקבל התייחסות.

    לסיכום,

    שינוי אופן ההנעה שלך את המנוהלים אינו מובן מאליו. עד היום פעלת אחרת ולכן השינוי בתחילתו מרגיש לא נוח, לא טבעי. מנהל שמשתמש רבות בהשפעה יכול לחוש חנוק ב”חליפת” הסמכות או הכוח, ומנהל סמכותי יכול להרגיש מאוים משיתוף עובדיו בקבלת החלטה כלשהי. יחד עם זאת, במקומות בהם המצב הנוכחי אינו עובד כראוי כדאי לנסות ולאתגר את הכישורים הניהוליים שלך.


    [1] אדיג’ס, 1991

    [2] הארגון הלומד, פיטר סנג’י, עמ’ 98

 

5 תגובות

5 תגובות לפוסט “אצל מי הכוח בארגון ? – התמודדות עם התנגדות לשינוי והנעת עובדים”

  1. נדב ממלוקבתאריך 20 Nov 2012 בשעה 7:06 am

    רות, תודה מכל הלב על האפשרות להעשיר את הידע, והמחשבה.
    המאמרים מרחיבי הדעת תורמים הרבה להתנהלותי(ולא רק בענייני ארגון) היום יומית,
    נדב

  2. ruth hovavבתאריך 20 Nov 2012 בשעה 8:47 am

    נדב,
    תודה רבה על התגובה,
    התרגשתי בשביל שנינו…

    רות

  3. טלבתאריך 03 Feb 2013 בשעה 2:57 pm

    רות,
    מאמר מאוד מעניין קצר ומעשיר,
    הדוגמאות שלך מצויינות ומספקות כלים מעשיים לחיים בכלל ובעבודה בפרט,
    נרשמתי

  4. ruth hovavבתאריך 03 Feb 2013 בשעה 9:14 pm

    טל,
    תודה רבה על הפירגון.
    מקווה שתפיק למידה גם מהמאמרים הבאים.

    רות

  5. כרמיתבתאריך 25 Feb 2014 בשעה 7:38 am

    תודה.
    מאמר מדוייק ,אשר מזכיר לנו להסתכל ממבט על,בכדי לראות את הכוחות הסמוויים.

כתובת טרקבק | RSS תגובות

השארת תגובות