הטעות שמנהלים עושים כשהם נתקלים בתקיעות או מחסום – ואיך להתמודד איתה

כמנהלים אתם ודאי מכירים את המצב שבו אתם רוצים לייצר מהלך שישפר תהליך קיים, יחלץ מצב תקוע, אולי הרחבת אחריות על תכולה נוספת, או עבודה על פי נוהל חדש – מהלך שנתפס בעינכם כפשוט ונחוץ. אך אותם אנשים שאמורים לפעול אחרת לאור המהלך, פשוט ממשיכים בדרכם ולא מאמצים את השינוי.

למה זה קורה ואיך אפשר לפתור את המצב במאמץ נמוך?

שגית, סמנכ”לית פיתוח, ביקשה מהמדווחים אליה לקחת אחריות על הגדרת לוחות זמנים לשלב הפיתוח בפרויקטים.
עד היום הגדרת הלו”ז לפיתוח היתה מנוהלת על ידי מנהלי הפרויקט שכפופים לסמנכ”ל לקוחות. כבר תקופה שמגיעות אל שגית תלונות מצד ממשקים ומהמדווחים שלה לגבי נושא תכנון הלו”ז ואי עמידה בו.
לאחרונה, פרויקט גדול שהתעכב בצורה משמעותית והוביל לתביעת החברה על ידי הלקוח היה ההזדמנות שלה לשנות את סדרי הדברים ולהעביר את האחריות על לו”ז הפיתוח אליה “הביתה”. כמובן שזה לא היה קל – מנהלי הפרויקטים לא אהבו את הרעיון. אך ההחלטה התקבלה והשינוי יצא לדרך.

בפועל, דווקא עכשיו כשהמדווחים שלה קיבלו את מה שהם ביקשו ויש את כל התנאים להצלחת המהלך – צצות תקלות חדשות לבקרים שקשורות לתכנון הלו”ז או אם לדייק- מאי תכנון הלו”ז.

לשגית לא ברור איך מהלך פשוט ורצוי בפועל פשוט לא קורה, תקוע.

הסיבה – מיקוד בפעולות (DO) הנדרשות לביצוע המהלך והתעלמות מתפישות (SEE) מעכבות

מה הן תפישות מעכבות?

למה בקשה אחת נענית באופן מיידי ואילו אחרת נתקלת במחסום או התעלמות?
למה כששגית ביקשה שיציגו תוכנית שנתית לפיתוח העובדים – זה עבר טוב והיא קיבלה תוכניות כעבור שבועיים, או כשביקשה להצטרף לישיבות צוות אחת לחודש- גם זה עבר טוב, אבל דווקא הבקשה הזו- שעוד הגיעה מהם- נתקלת בסרוב?

מודל SEE – DO – GET – מניח שמאחורי כל פעולה שנעשית (או לא נעשית) עומדת תפיסה.

תפיסה היא מחשבה קבועה, שאנחנו לא שמים לב אליה, היא מנחה את הפעולה שלנו. תפיסה היא פרדיגמה שמנהלת אותנו בלי שנשים לב.

לדוגמא:

אם התפיסה (SEE) של מנהל בכיר היא שמנהל צריך להיות איש מקצוע מצוין ולהיות בקיא בכל הפרטים- היומיום שלו (DO) יהיה מורכב מלמידה של הפרטים, הוא יהיה מעורב מקצועית בפרויקטים, יהיה מכותב על מרבית המיילים של הפרויקטים שבאחריותו. סביר להניח שלמנהלים שלו תהיה פחות סמכות לקבל החלטות, יותר אחריות מקצועית. התוצאות ,(GET) של ההתנהלות הזו יהיו עומס גבוה, הוא יהיה צוואר בקבוק בהחלטות יומיומיות- מה שיכול להוביל לעיכובים, להגברת העומס, לתסכול מחוסר היכולת של האנשים בשטח לקחת אחריות ולהוביל. מכאן, אגב, גם יהיה לו קושי להוביל את התחום שלו אל מחוזות חדשים. פשוט כי אין לו פנאי לזה.

לעומתו, מנהל בכיר שחושב (SEE) שהמנהלים הכפופים לו הם אנשי המקצוע בשטח, שתפקידו לשאול את השאלות הנכונות והקשות, להזיז חסמים, לאתגר בפרויקטים חדשים, להיות בקיא, במידה. הוא יקיים ישיבות סטטוס, ויבקש דיווחים- אבל לא ירד לפרטי הפרטים שלא לצורך, שאלות ביצועיות שיופנו אליו- הוא יעביר אל המנהלים שלו, הוא יבקש פתרונות במקום לתת אותם, הוא יתפנה לחשיבה לטווח הבינוני – לאן הוא רוצה לקחת את התחום מתוך האסטרטגיה של הארגון, הוא יפנה חסמים של פרויקטים. בשורה התחתונה סביר להניח שהיחידה של אותו מנהל (GET) תספיק יותר תהיה זריזה ויעילה יותר.

 

הקשר שבין תפישות מעכבות להגדרת לו”ז לפיתוח

חוזרים אל שגית והמדווחים שלה- אחרי בירור הסתבר שהבקשה שהלו”ז יעבור אליהם נבעה מהצורך שלהם להוריד את הלחץ שמופעל מצד מנהלי הפרויקטים. יותר מזה, לתפיסתם (SEE) לתת לו”ז מדוייק לפיתוח זה לא ריאלי. “אפשר לתת הערכות כלליות, אבל בפיתוח- אתה לא יודע איזה תקלות יעלו, מה יקרה בפועל במעבר מתכנון לביצוע, בקשה של לו”ז מדגישה את חוסר ההבנה של מנהלי הפרויקטים בפיתוח”.

כשזו התפיסה (SEE) אין פלא שבפועל אין פעולה בנושא (DO) בהתאם – אין תכנון לו”ז והתוצאות (GET).

את הנושא הזה פתרנו דרך תהליך משותף למנהלי הפרויקטים ומנהלי הפיתוח.

 

אז מה עושים?- איך חושפים תפיסות מעכבות ומשחררים חסמים?

ביומיום העמוס של מנהלים ישנו רצון שמה שמבקשים – יקרה. וזה אכן קורה במרבית המקרים. לכן הסימן הראשון שלכם לחשיפת תפיסות מעכבות הוא כשמשהו לא קורה.

 

1. וודאו שהבקשה המקורית שלכם ברורה ושיש לאנשים את הכלים לממש אותה

2. באומץ, בלי שיפוטיות, שאלו למה הדברים לא קורים בפועל

3. הקשיבו היטב!!!! בתוך הסיבות הרציונאליות יעלו תפיסות המצב. למשל: “אי אפשר לתת לו”ז ברור” או “מנהל פרויקטים לא יודע להגדיר כמה זמן לוקח הפיתוח”.

4. זיהיתם את התפיסה- שקפו אותה, את ההתנהלות שהיא מייצרת, והתוצאות. מכאן הגדירו את התוצאה הנדרשת, והתפיסה החדשה שמתחייבת.
“בסוף, הדליוורי ללקוח צריך להגיע בזמן. התחייבות של הפיתוח ללו”ז היא הכרחית. אתם אנשי המקצוע, אתם עושים את ההערכה. עדיף ההערכה עם עיכוב מאשר חוסר הערכה. האפשרות השניה היא שתכנון לו”ז הפיתוח יחזור אל מנהלי הפרויקטים.”

לסיכום,

לרוב, שכשרוצים לייצר מהלך שמטרתו להסיר מחסומים ולשחרר תקיעויות, רובנו ניגשים לזה דרך הפעולות (DO) הנדרשות ליצירת המהלך ומתעלמים מזיהוי התפישות (SEE) שעומדות מאחורי המצב הקיים. אותן תפישות שיצרו את המחסומים. ברגע שמזהים את התפישות הקיימות, ניתן לייצר תפישות חדשות (לדוגמה, עדיף הערכת לו”ז  עם  עיכוב מאשר חוסר הערכה או הפיתוח הוא חלק מתהליך המכירה וההתחייבות ללקוח). התפישות החדשות יביאו לפעולות הנכונות ומכאן לתוצאות הרצויות.  ללא זיהוי אותן תפישות מעכבות, תמשיכו לקבל את אותן התוצאות, כמו במקרה שלנו- אי עמידה בלו”ז פיתוח.

להצלחה שלך,
עירית ורות.

עדיין אין תגובות

כתובת טרקבק | RSS תגובות

השארת תגובות