של מי המסר הזה?- העברת מסר ניהולי

פורסם בירחון הניהולי סטטוס- גיליון 233

האם קרה לכם שהעברתם מסר דרך מנהל לעובדים או דרך עובדים ללקוחות והמסר הגיע בצורה שונה לגמרי? במאמר זה אציג סיבות להשתנות המסר וכלים לצמצום הפער שנוצר.

אילנית, מנהלת אגף הכספים, לא מבינה מה קרה במחלקת הגבייה. בימים האחרונים יש אי שקט שנקשר לדברים שאמרה אודות המחלקה. אלא שלמיטב ידיעתה, שיחתה היחידה היתה עם אלעד, מנהל מחלקת הגבייה, והיתה זו שיחה כנה ופשוטה. אלעד עובד עם אילנית כבר שנים במשותף. יש בניהם פתיחות, שיתוף פעולה והבנה.

עומס העבודה במחלקה של אלעד עלה מאוד בשנה האחרונה- בעקבות המיתון בעיות הגבייה גברו והפכו מורכבות, העובדים שלו כורעים תחת הנטל, ולמרות שהוא משפר תהליכים עד כמה שניתן העומס נותר משמעותי. אלעד פנה אל אילנית בבקשה לתקנים נוספים מספר פעמים ובפגישה האחרונה אמרה אילנית לאלעד “תראה, המצב לא טוב באופן כללי, אני מקווה שהיציאה של השוק מהמיתון תקטין את כמות העבודה אצלכם. עוד תקנים- אין סיכוי שיאשרו לכם עכשיו. דווקא אתם בגבייה רואים בדיוק מה קורה- כניסה של עוד ועוד לקוחות לתהליכי גבייה ומכאן בוודאי קל להבין איך זה משפיע על המאזנים של החברה. אלעד, שיישאר ביננו ושיחזיקו מעמד. עוד קצת”. אילנית, כאמור, היתה פתוחה וכנה איתו.

בישיבת מנהלים במחלקה נושא התקנים עולה שוב מצד מנהלי הצוותים. אלעד עונה להם, אך מרגיש שהוא לא מוצא את הניסוח הנכון, המתאים, לתיאור המצב כרגע. אחרי התמהמהות קצרה הוא עונה: “ביקשתי תקנים מאילנית, כרגע אני מקבל רק תשובות שליליות”.

התשובה של אלעד למנהלים עשתה דרכה הלאה, ממנהלי הצוותים אל העובדים. המסר שהגיע אל העובדים במחלקה יצר אכזבה וחשש. מנהלת האגף, כמו גם החברה בכללותה, נתפסו כעת כאטומים וכלא מחוברים לשטח ונוצרה תחושה של חשש לעתיד החברה.

המסר שהגיע אל המנהלים בוודאי אינו מה שאילנית התכוונה אליו וגם, המצב והתחושות בשטח- אינם תוצאה רצויה. המסר הכנה והפתוח מצידה של אילנית קיבל פנים שונות לחלוטין ממה שכיוונה אליו.

אילנית לא לבד. מחקרים מראים שבחברות גדולות רק 23% מהעובדים מסכימים עם האמירה שהמנהלים שלהם מתקשרים טוב או מעבירים מסר ברור וחד. מכאן אנו למדים שרוב המסרים המועברים על ידי מנהלים בארגונים אינם בהירים לעובדים, ומהווים קרקע פוריה לאי הבנות.

מודל תקשרות בינאישית

לפנינו מודל שמציגים McShane & Von Glinow מאפשר לנו לנתח מצבים כגון אלו על מנת להבינם.

על פי המודל, התקשורת נעה מהשולח למקבל וחזרה. תהליך התקשורת מכיל את השלבים הבאים:

• גיבוש של מסר

• קידוד המסר לכדי מילים, מחוות, טון דיבור וסימנים נוספים

• המסר המקודד משודר אל הנמען דרך ערוץ אחד או יותר- שיחה פרונטאלית, טלפונית, EMAIL, SMS

• הנמען מקבל את המסר ומפענח אותו

• תגובת המקבל אל השולח עוברת תהליך דומה של גיבוש, קידוד, ושידור

• קבלת התגובה על ידי השולח המקורי ופענוח

באופן אידיאלי, יש התאמה בין כוונת השולח לבין פענוח המקבל. אך המודל מציג לנו דבר נוסף בתקשורת- רעשים. הרעשים מטשטשים, מערפלים ומעוותים את המסר שרצה השולח להעביר, ומונעים הבנה מלאה בין השולח והמקבל של המסר.

בדוגמא שלפנינו השפיעו מספר רעשים על המסר. המסר המקורי הגיע מאילנית ועבר אל אלעד. אלעד בישיבת הצוות, העביר מסר אל מנהלי הצוותים. אלו פיענחו אותו והעבירו לעובדים. בפועל התקיים פער משמעותי בין הכוונה של אילנית והאופן בו הגיע המסר אל העובדים.

אילו רעשים השפיעו על המסר בדרכו? הנה ארבעה רעשי תקשורת נפוצים:

1. תפיסה, Perception– לאור האופן בו אנו תופסים את המצב נבחר את המסר, את המידע ואופן העברתם. במקרה שלפנינו, אילנית תופסת את אלעד כמנהל אחראי שיודע להבחין בין הדברים שניתן להעביר לאלו שלא. יתר על כן, היא לא ראתה את הקושי של אלעד להתמודד עם הנושא כמנהל המחלקה. תפיסה זו השפיעה על אופי השיחה ביניהם. לו היתה רואה את הקושי של אלעד, ומבינה שהוא זקוק לתשובה שיוכל לקבל ולהעביר הלאה בצורה ייצוגית- היא היתה מנסחת אחרת את תשובתה, או בנוסף לתשובה הכנה, היתה מקדישה זמן גם למסר שניתן להעביר לעובדים.

2. סינון Filtering– הסינון יביא להשמטת או דחיית מידע שלילי או בחירת מילים מעודנות. אילנית לא סיפרה לאלעד שהארגון יעבור בקרוב אבחון מקיף שיכלול הצעות לשינויים מבניים ביחידות ולכן כרגע אין שינויים בכוח האדם. יתכן ומידע זה – במסגרתו ינתן מענה מקיף לחברה וליחידה, היה משנה את גישתו של אלעד למצב. סינון יכול להיות כורח המציאות- מידע שאסור להעביר, או מתוך רצון לייצר תמונת מצב שונה. חשוב לשים לב שהסינון לא משאיר “חורים” ברשת. חורים כאלו נוטים להתמלא בהנחות מצד השומעים, כפי שקרה במסר שהעביר אלעד למנהליו. אלעד השמיט מידע רב, כדי לא לייצר תמונה עגומה, אך ה”חורים” שנוצרו התמלאו בפרשנויות שונות למצב מצד העובדים.

3. פערים בשפה language Barriers– בכדי שתהיה התאמה בין המסר היוצא לזה המתקבל, צריכה להיות התאמה בפרשנות המילים והסימנים. באופן טבעי נחשוב על ארגונים גלובאליים, או על אנשים ממדינות מוצא שונות. אך גם למסרים כמו ” המצב לא טוב באופן כללי “, או: “ביקשתי תקנים מאילנית, כרגע אני מקבל רק תשובות שליליות”, יכולות להיות פרשנויות רבות ואי הבנות שיכולות לייצר טלטלה. מנהליו ועובדיו של אלעד פענחו את המסר כניתוק וחוסר הבנה של המצב בשטח מצד מנהלת האגף.

4. עודף מידע Information Overload– עודף מידע קורה כשהמידע המועבר הוא מעבר ליכולת ההכלה של המקשיב. אי ההבנה נוצרת לאור העומס והקושי לקלוט את המידע. דוגמא שגורה לעומס במידע היא קליטת עובד חדש. בימים הראשונים הוא מועמס במידע שאינו מצליח להכיל ונוצר פתח לאי הבנות או לטעויות.

כלים ועקרונות בעיצוב מסר

המנהלים והעובדים שלכם מייצרים ומעצבים את התדמית של החברה ושלכם בפני עובדים ולקוחות. הנוכחות שלכם קיימת ומשמעותית, רואים ושומעים אתכם, גם כשאינכם בסביבה. מסר בהיר, מדויק וייצוגי יקדם את המטרות של כולם.

• הבנת המצב והתייחסות בהתאם- לפני מתן מענה ישיר ובטוח חשוב להבין ולראות את המצב, הרקע, האווירה בה עומדים להיאמר הדברים. הדבר יביא לשתי אפשרויות: הראשונה- אולי תשקול שנית את תשובתך, והשנייה- גם אם לא תשנה את דעתך, אופן העברת המסר יהיה מותאם למצב. במקרה שלפנינו אלעד העביר מסר לכל מנהלי הצוותים וכל אחד מהם העביר את המסר לעובדיו- כ 30 עובדים. יש כאן הזדמנויות רבות לרעשים, שאת חלקם

ניתן למנוע. יתכן שנכון יותר היה לקיים ישיבה נפרדת על הנושא עם המנהלים, במסגרתה לדון בסוגיה, בפתרונות אפשריים ובאופן העברת המסר לעובדים.

• דיוק ובהירות המסר- בייחוד כשהמסר מועבר בשמך, כדאי להקפיד מאוד על ניסוח המסר ולהשאיר פחות מקום לפרשנות ורעשים. במקרים בעלי חשיבות או רגישות גבוהה ניתן להכין מצגת או דף הכולל גם שאלות הצפויות לעלות ותשובות להן.

חישבו איך לצייד את השומעים במסר שיוכלו להעביר הלאה, לקבל החלטות באמצעותו ויוכלו להמשיך ולייצר עשייה דרכו.

• דמוי מעורר השראה- דימוי מכיל בתוכו את האפשרות להעביר מסר מורכב בצורה ויזואלית ופשוטה. קיימת חשיבות בבחירת הדימוי ולהשתמש בדימוי מעורר השראה, חיובי – גם כשהמסר שלילי.

על אף שעברו קרוב לעשר שנים אני עדין זוכרת את המסר שהעביר חיים רומנו- הסמנכ”ל החדש, לנו- מנהלי צוותים במוקד השירות של ORANGE. הוא הישווה את זמני ההמתנה הגבוהים לחום גבוה של אדם. באופן ראשוני ומיידי יש להוריד את חום הגוף, ואחר כך עוברים לטיפול במקור לחום. עם אותה כמות כח אדם וללא שינויים מהותיים בתהליכי עבודה, בתוך מספר שבועות מועט הורדנו משמעותית את זמני ההמתנה. כולם התגייסו להורדת החום ומשם עברנו לטיפול במקור לזמני ההמתנה הגבוהים.

• הבהרה ווידוא- כשהמסר אמור להיות מועבר הלאה על ידי משהו אחר, חשוב שסיכום השיחה ייצר הבהרה של המסר והרוח ווידוא שהפענוח היה מתאים לכוונתך. הדבר חשוב על אחת כמה אם בשיחה ביניכם היה שיתוף במידע שלא אמור לעבור הלאה.

• לקיחת אחריות על אופן העברת המסר- “למה לא שאלת אם לא הבנת”, “חבל שלא אמרת שככה הבנת את הדברים”, “לא התכוונתי לזה, אני אמרתי דברים אחרים”- אלו משפטים מצידו של השולח כאשר הוא מבין שהמסר הגיע ופוענח לא נכון. חשוב להבין, כשאנחנו מקבלים מסר ומפענחים אותו אנחנו לא מבינים שלא הבנו טוב, שלא שמענו את הכל.

אם חשוב לכם מסר כלשהו- קחו אחריות על אופן העברתו ווודאו שפוענח בהתאמה לכוונתכם.

כך הדבר גם לגבי התפיסה ש”הוא מנהל, אני סומכת עליו שידע להעביר מסר”. אלעד הרגיש אי נוחות בעת העברת המסר למנהלי הצוותים והמסר שהעביר היה כללי וסתום. פענוח המסר על ידי המנהלים יצר תחושות שליליות ואלו הועברו הלאה.

אילנית ואלעד ישקיעו מזמנם כדי לתקן את המסר שנקלט, להחזיר את אמון העובדים בהם ולחזק את תחושת הביטחון בחברה. תתקיים ישיבת צוות של שניהם עם עובדי מחלקת הגביה ועובדי המחלקות האחרות. תעשה הבניה של מסרים חדשים, בהירים ומדויקים לקראת אותן ישיבות. וכמובן, תידרש השקעה להעלאת המוטיבציה ולחזרה לעבודה השוטפת.

לעיתים נדמה לנו כי זו “רק” תקשורת- אותה התקשורת בה אנו עושים שימוש יומיומי כדי להעביר אינפורמציה, להניע תהליך ועוד. אך לעיתים אותה התקשורת יכולה לערער או לחזק תחושות, לקדם או לעכב עשייה. ג’ורג’ ברנרד שואו אמר:

“The greatest problem with communication is the illusion that it has been accomplished.” George Bernard Shaw

 פיתוח מנהלים | תקשורת בינאישית

 

עדיין אין תגובות

כתובת טרקבק | RSS תגובות

השארת תגובות