התמודדות עם כניסת מנהל חדש

המאמר התפרסם בירחון “משאבי אנוש” 

לראות את התמונה הגדולה – לשחרר את הפרדיגמה

“אני פשוט לא מבין מה הוא רוצה!, אני ממש משתגע! הוא רודף לי אחרי אנשי המכירות, מתערב בתמחור, מתקשר אל לקוחות, אין לו מה לעשות?! מאז שהמנהל החדש נכנס לתפקיד אני והעובדים שלי מרגישים רדופים!”. זה עידו, מנהל מחלקת מכירות אזור צפון בחברת ליסינג. שמרית, מנהלת האזור שניהלה אותו, התקדמה לתפקיד אחר, ולפני חודשיים הגיע צחי, מנהל אזור חדש. צחי היה מנהל מכירות אזורי בחברת מזון, בשבועות הראשונים הוא למד את התפקיד והחברה ומזה חודש שהוא הופך על פיהם עקרונות שעד כה היו מרכזיים באופן ההתנהלות של עובדי האזור. על יחידת המכירות, כמובן, לא פסח.

בוקר טוב, יש לך מנהל חדש

התמודדות עם הגעת מנהל חדש כרוכה באי ודאות, תחושות חיוביות או שליליות ושאלות- מי הוא יהיה, מה סגנונו הניהולי, מה הוא מביא איתו, מה טיבו? למה הביאו מנהל מחוץ לחברה ולא קידמו מישהו מהחברה? האם יש שינויים בחברה? ועוד. ברמה האישית, הדבר יכול ליצור חוסר ביטחון- לאור קשר טוב שהיה עם המנהל היוצא, לאור שמועות שמסתובבות על המנהל החדש, ובכלל, מדובר בשינוי משמעותי, ודאי לעובדים הישירים. כמובן שישנן גם ההזדמנויות – עובדים שעזיבת המנהל הנוכחי מהווה עבורם רווחה, אפשרות מחודשת להיראות, ותחושה של רוח חדשה ומרעננת ביחידה.

כך או כך, חשוב לזכור- לכל מנהל שיטת ניהול, סגנון מקצועי, ובין-אישי משלו. לעיתים קיימת ציפייה שהמנהל החדש יתאים את עצמו למצב הקיים – אך בדרך כלל הדבר לא יקרה.

מי שאינו מחפש ומזהה את “צו השעה” החדש וממשיך כרגיל (“מה, הוא לא אמר שום דבר בעניין”,

“אצלי ביחידה הדברים עובדים יופי”), עלול להיות מתוסכל, וגרוע מכך – מוחלף בהמשך הדרך.

עידו והתמונה הגדולה

לאחר שנה שעידו היה איש מכירות בחברה הוא התקדם לתפקיד מנהל צוות וכעבור שנה נוספת מונה למנהל מחלקת מכירות באזור הצפון. בתוך שלוש שנים הוא הגיע למקום אליו שאף. הדברים עבדו טוב, זרמו. מאז הוחלפה המנהלת מעליו וצחי הפך מנהל האזור, הוא מרגיש מקלות בגלגלים, חוסר הנאה ואיתה חוסר הנעה. זה תקופה שעידו משתדל מאוד ומשקיע, אך אינו מצליח להביא לשביעות רצונו של צחי. עידו לא רואה את התמונה הגדולה.

לראות את התמונה הגדולה אליה מוביל המנהל

ישנם מנהלים ברורים, ששמים את המטרות והדרך שלהם על השולחן ואומרים “כך אני רוצה שיהיה” או “לשם אני רוצה להגיע ובאופן הבא…” ומתנהלים בהתאמה ביומיום. כמנוהלים, חשוב להקשיב לזה ולבחון- איך זה משליך על היחידה שאני מנהל, על הגישה לתחום המקצועי שאני מומחה בו, על צורת או אופן העבודה שלי ועל דרכי הניהולית. מומלץ גם לבחון איך אתם מביעים את דעתכם המקצועית באופן שלא יאיים על דרכו אלא יקדם אותה.

אך מה קורה כשיש עמימות? מה קורה כשהמנהל שלך אינו מגדיר בצורה בהירה את המטרות, את הדרך, או את הדברים החשובים לו? יתרה מכך, גם אם שאלתם, חשתם שהתשובה איננה בהירה ומדויקת. בארגונים ישנם מנהלים שפועלים ללא הגדרת חזון, מטרה, אסטרטגיה, הם עושים. במצב זה לא פשוט לזהות ולהבין מה המנהל רוצה ממך, מצפה ממך.

עידו חזר הביתה, ורגע לפני שישב לראות את הסדרה האהובה עליו- בדק מיילים. כעסו התעורר כשראה מייל משמרית, ראש אחד הצוותים שלו. מסתבר שצחי, מנהל האזור, הצטרף אליה לפגישה אחר הצהרים עם לקוח גדול וותיק שלה. הוא נסע איתה אל הלקוח ובדרך “תיחקר” אותה- מה מטרת הפגישה, מה היא יודעת על הלקוח, איך היא מתכוונת לפעול בפגישה, את מי היא פוגשת, מה הסמכויות שלו בארגון ועוד ועוד. לדבריה הגיעה עצבנית לפגישה והיתה מבולבלת. מכאן נוצר צורך בהתערבות של צחי- שיצרה מבוכה נוספת מבחינתה. על אף, הוסיפה וציינה, שהלקוח מאוד הוחמא מכך שמנהל האזור מגיע אליו.

על פרדיגמות, תבניות חשיבה- כמגבילות את הראייה

איך ניתן להתייחס להתנהלות כזו? מה שמרית, או עידו אמורים להבין מכך? אחת התשובות מצויה בהכרות עם הפרדיגמות שלנו.

את המונח “פרדיגמה” טבע פילוסוף המדע תומס קוּן kuhn, 1970) ). במונח פרדיגמה הכוונה היא לסכמה מחשבתית, דפוסי חשיבה קבועים, הנחות יסוד המוטמעות בנו ומלוות אותנו בחשיבה ובהתנהלות. לרוב, איננו מודעים לפרדיגמות שלנו, אנו “רואים”, מפרשים ומגיבים דרכן באופן שוטף. יתרה מזאת, קון הראה שבעולם המדע פרַדיגמה פועלת כמסננת המפריעה לראות עובדות שאינן תואמות אותה וכך היא משמרת את המצב הקיים. כמובן שניתן לראות זאת גם בהתנהגות שלנו- כשאנו מחפשים חיזוקים למהלך מסויים, או כשאנו נותנים פרשנות מסוימת למצב.

באירוע שלפנינו, הפרדיגמות של עידו קשורות לתפיסת ניהול, תפיסת היררכיה ארגונית ויישומן בהתנהלות עם לקוחות. באופן לא מודע, שהתאים לסביבה בה עבד עד היום, עידו פועל בהתאם לעיקרון לפיו אנשי המכירות פוגשים ומנהלים את כל הקשר והמגע עם הלקוחות,. במידה ונדרשת התערבות מוזמן מנהל הצוות לפגישה – ביוזמת איש המכירות. והיה ויש צורך, יוזמן גם עידו כמנהל המחלקה. לתפיסתו של עידו, האופן בו פעל צחי עם שמרית, נוגד את דרכו הניהולית המדגישה כבוד ועצמאות לאנשי המכירות, סדר והיררכיה. הפרדיגמה הזו נבנתה והשתרשה אצלו במשך השנים (ברשותכם, לא נרחיק כרגע אל המשפחה של עידו), ועד כה היתה בהלימה עם מנהליו. זה ה”פילטר” בעזרתו עידו בוחן את האירוע, ושופט אותו, זו המסננת שמארגנת לו את התמונה. כך, מה שלא “מתאים למסננת” לא נכנס לתמונה ודרכו הניהולית של צחי נראית לא מובנת. מכאן נוצר התסכול.

כלים לזיהוי התמונה הגדולה

הכוונה ב”תמונה הגדולה” היא לראיית-על, הסתכלות אל מעבר לאירוע הבודד, ראיית הכיוון הכללי: פני הארגון לאן, פני היחידה לאן. כפי שאתם רואים את התמונה הגדולה גם כשעובדים על חלקים או פרטים קטנים בפרויקט גדול. בהתאמה, הקשר עם התמונה הגדולה אליה מכוון המנהל החדש יכולה למקד ולקדם באופן אפקטיבי את ההתנהלות שלך.

1. הקשבה למנהל

הקשיבו למנהל החדש בכל הרבדים הקיימים- כמובן לנאמר אך גם לנעשה, ולמה שלא נאמר ונעשה. לימדו את המנהל שלכם.

מספר דוגמאות:

  • התנסחות במיילים- בתוך כמה זמן הוא עונה, למה הוא מתייחס, אופן הבנייתם.
  • oניהול הישיבות- התבוננו במהלך הישיבה במנהל, באופן ההובלה, האם הישיבה מובנית, האם יש מקום לדיון אולי הדברים מועברים כהודעות.
  • איך מועברים בשוטף עדכונים לכם ולעובדים.
  • באיזה מונחים נעשה שימוש – מקצועיים, עסקיים, תוצאתיים, תהליכיים.
  • איך המנהל שלכם מתייחס לבעיות- איך הוא רואה אותן ופועל לאורן.
  • האם הוא עוצר לשיחות מסדרון עם עובדים ומנהלים.
  • האם ואיך הוא מתעניין בלקוחות.
  • מה אופן הגשת המידע המועדף עליו- תמציתי ותכליתי, מפורט ומדויק.
  • האם הוא אדם של SMALL TALK או “חותך” לעניין
  • האם הוא מנהל של תכנון או של ביצוע

2. התאמה למצב

· התאימו את עצמכם- לאחר שהקשבתם באופן מודע נסו לייצר התאמה, לבדוק מה “עובר” טוב. מה מקדם ומה מעכב. אם קיבלתם הערה על אופן הגשת הצעה: “זה ארוך מדי ומפורט- ולמה העלויות בסוף??!” קיימת האפשרות לכעוס על הזמן שהושקע ו”למה הוא לא יכול היה להגיד מההתחלה!, עבדתי על זה שלוש שעות”. נכון שזה מאוד מרגיז, אבל הנה הזדמנות ללמידה שאסור לפספס- דרך בקשה כזו ניתן ללמוד רבות על המנהל שלך, ועל אופן התקשורת איתו: ממוקד במספרים, תמציתי.

בסיפור עימו פתחנו – צחי פועל באופן עסקי, תוצאתי. מבחינתו מבנה הארגון, ההיררכיה, צריכים לקדם מטרה אחת- לקוחות. שימור וגידול בקרב לקוחות קיימים, איתור והתקשרות עם לקוחות פוטנציאלים. מניסיונו של צחי מעורבות מנהלים בכירים היא דרך מצוינת להעמיק את הקשר עם הלקוח להעלות את שביעות רצונו, לייצר עוד מכירות, ובנוסף כך המנהלים נשארים מחוברים לשטח. אלו הציפיות של צחי מעידו- להכיר את הלקוחות המרכזיים, את העסק שלהם, את הצרכים שלהם. הוא מצפה מאנשי המכירות להציע פתרונות מותאמים, תפורים. הקושי הוא בכך שהוא לא אומר את זה. הוא פועל את זה.

3. הקשבה לארגון

· האם לאחרונה יצאו מסרים בעלי אופי שונה מהנהלת הארגון? האם יש פעולות ארגוניות חדשות המחליפות את הקיימות? האם כניסת מנהלים מחוץ לחברה היא תופעה חדשה שרווחת? מה הדרך שהארגון מכוון אליה? הסתכלו ונסו להבין האם מתחיל שינוי בחברה.

4. התבוננו באמצעות אדם קרוב

· במידה ואפשרי, מומלץ לשבת עם אדם שאינו מעורב באופן ישיר עליו אתם סומכים שלא יוציא את המידע ושיודע להקשיב. אדם חיצוני רואה תמונה נקייה יותר. ענו לו על השאלות הבאות:

  • על מה מדברים עכשיו בחברה, מה חשוב היום, האם יש שינויים קטנים או גדולים?
  • האם יש תהליך מרכזי שהחברה מתמקדת בו. משהו גדול, שמעסיק רבים? מהו? מה מאפייניו?
  • מה חשוב לממונים בתהליך הזה (לא מה חשוב לך), איזה מסרים מעבירים בנוגע לתהליך?
  • אילו דברים שעשית התקבלו בברכה על ידי המנהל שלך
  • אילו דברים נפסלו על ידו

5. התבוננו בתמונה הגדולה

הסתכלו יחד בתשובות- האם יש חוט מקשר, האם ניתן לזהות מתוך הדברים שינוי כלשהו, תרבות שמשתנה. מה התמונה הגדולה של הארגון, של היחידה, של המנהל החדש. נסו להבין לאיזה כיוון נושבת הרוח ואיך תוכלו גם אתם לפעול בכיוון זה.

ומה אם הדרך לא מתאימה?

זו סוגיה חשובה ומהותית. היא עולה במקומות של ערכים אישיים, של מהות, של שאיפות. בדקת, ניסית, פעלת- ולא עובד. הדרכים שלכם לא נפגשות כי זו לא הדרך שאתה מאמין בה, או שזה פשוט לא מתאים לך- כמנהל, כאדם.

המיתון העולמי שפקד אותנו גרם לארגונים להשתנות. אני פוגשת ארגונים ששומרים על ערכי הליבה שלהם (כל זמן שאפשר- לא מפטרים עובדים!), וכאלו שמשנים את עורם. אכן יש כאן חשבון נפש אישי- איפה אני רוצה להיות, מה מתאים לי, האם זו הזדמנות ללמידה חדשה או שנחצו קווים אדומים אישיים.

על פי מחקרים למנהל ישיר ולמדיניות החברה יש השפעה משמעותית על הישארות / עזיבת עובד. מן הסתם זה משפיע גם עליך. חשוב לוודא לפני קבלת החלטות מהותיות שנתת הזדמנות למנהל שלך להבין מה עובר עליך, שמדובר בשינוי כיוון ולא במצב זמני או אירוע חולף.

האם מצבו של עידו ישתפר? זה תלוי גם בו וגם במנהל שלו. יחד עם זאת, מתוך ההנחה שעידו יכול לשלוט במעשיו בלבד- במידה ויהיה פתוח ויקשיב להלכי הרוח החדשים- ישנו סיכוי סביר שעידו ימצא את מקומו מחדש, יעצב את תפקידו באופן שונה- ובכך ירחיב את התנסויותיו הניהוליות.

ייעוץ וליווי אישי למנהלים | פיתוח מנהלים

עדיין אין תגובות

כתובת טרקבק | RSS תגובות

השארת תגובות