התנגדות של עובד, צוות או ממשקי עבודה למהלכים ניהוליים

“לפני הישיבה הייתי בטוח שהם יתלהבו מההצעה, מהרעיון. הרי הם ביקשו פעילויות גיבוש במחלקה. סיימתי להציג את התוכנית ליום הגיבוש והיתה שתיקה, כבדה כזאת. שאלתי אותם מה הם אומרים, אם יש הערות. מנהל צוות אחד אמר ש”נראה בסדר”, זהו, רק “בסדר”, אחרת אמרה שזה “יפה”, והיתר שתקו. הייתי מופתע, השקעתי בזה הרבה- לבחור מה לעשות ואיפה, השגתי תקציב וזה לא היה פשוט. הייתי בטוח שהם יתלהבו. עברתי לנושא הבא בישיבה אבל זה ממש הפיל אותי, וככה הישיבה המשיכה כבד.”

המשתתפים בסדנה שאלו את אורן למה הוא חושב שזה קרה, הוא ענה ששאל את מנהלי הצוותים אחרי הישיבה “אחד אמר לי שזה נשמע מאוד נחמד, השנייה אמרה שזה רעיון טוב, אבל שניהם לא התלהבו. אמרתי להם שהם לא נשמעים מתלהבים, אולי הם רוצים להציע פעילות אחרת ואז קיבלתי את התשובה- “אם זה יקרה, אנחנו מבטיחים להגיד לך איך היה” והם צחקו ביניהם “סתם, זה משהו היסטורי”, הם הוסיפו והתפזרנו. לא הבנתי מה הם רוצים ממני.”

התנגדויות של צוות, של עובד

החלק הגלוי הוא רק קצה הקרחון

אז מה קרה כאן בעצם?

רגע “נפתח סוגריים” להכיר את דימוי הקרחון ואז נחזור אל אורן.

ארכימדס, שיצר את “חוק הציפה”, מצא שכשאנו מזהים בלב ים קרחון אנו רואים רק 8% ממנו, בעוד 92% שקועים עמוק בתוך המים. (ע”ע הטיטאניק…).

השימוש בדימוי נדד (וזו הנחה שלי) גם אל עולמות הפסיכולוגיה והתרבות הארגונית – פרויד, ושיין, עושים בדימוי שימוש בהקשר של תופעות התנהגותיות שאנו רואים “מעל פני המים” בעוד הנסיבות שגורמות להן- נמצאות “מתחת לפני המים”.

הסיפור של אורן מדגים את זה יפה – הוא ראה ושמע רק את קצה הקרחון- הכובד שהוא הרגיש בישיבה, האופן שבו ענו לו- נבעו מהחלק התחתון של הקרחון שהוא לא רואה, מכיר או מודע להם כגורמים משפיעים.

 

גורמים סמויים שמניעים עובדים ואותנו

אחרי בירור שעשה הסתבר לאורן שהתגובה שקיבל היתה טעונה מאירועים ותחושות שהוא לא הכיר כי הצטרף לחברה לפני כשנה:

ב 2010 תכננה החברה סוף שבוע באילת לעובדים ובני משפחותיהם והיתה התרגשות מאוד גדולה. כשבועיים לפני היציאה בוטל סוף השבוע בעקבות אירועים כספיים עם שני לקוחות גדולים שהובילו בהמשך למשבר בחברה במסגרתו פוטרו 12% מהעובדים (מדובר בחברה עם כ 250 עובדים). עד היום יש דיבורים על המשבר של 2010, עד היום נושאים של רווחה ופיתוח עובדים נעשים בצמצום.

כשאורן הציג את יום הגיבוש בישיבה הוא פגש את האכזבה והספקנות שנוצרו ב 2010. וזה לא משנה שהוא כבר סגר הכל, ויש אישור תקציבי ושולמו מקדמות. התגובה לא היתה קשורה אליו באופן ישיר, אלא נבעה מאירועים מהעבר. “הבנתי למה אף אחד לא הצטרף אלי בתכנון של יום הגיבוש, למרות שהצעתי יותר מפעם אחת. מבחינת מנהלי הצוותים זה נתפס בזבוז זמן.”

נסו “להלביש” את דימוי הקרחון על אירועים אחרים ומורכבים יותר שקורים בחברה. לדוגמה-

תכנון של פרויקט חדש שלוקח זמן ואנרגיה הרבה מעבר למה שציפיתם.

אפשרויות להסבר יכולות להיות:

· פרויקט דומה שנכשל בעבר וטופל בצורה נוקשה על ידי ההנהלה, עכשיו אף אחד בצוות לא רוצה להיות זה שאחראי על ה”כישלון הבא בתור”. התכנון לא מתקדם- כי העובדים חוששים לקחת את האחריות.

פרשנות אחרת-

· אינטרסים סמויים וסותרים של בעלי עניין: השיווק לוחצים מאוד לזרז את הפרויקט כי השוק רותח והם זיהוי את המגמה באיחור, התפעול לא מוכנים ללוחות זמנים צפופים כי הם ביקשו לאחרונה אישור לגייס עוד שני עובדים וקיבלו אישור רק לאחד, המכירות התריעו מזמן שיש צורך מהשטח אבל לא הקשיבו להם ועכשיו הם לא מוכנים “להיקרע” רק בגלל שמשהו לא קרא את המפה בזמן. אינטרסים סמויים שונים מניעים את הפגישה למקומות לא יעילים.

שתי פרשנויות שונות למה שקורה “מעל פני המים” ומונע מהקרחון שמתחת- שסמוי לנו.

מתחת לפני המים ישנם גורמים מגוונים המשפיעים על מה שמתנהג ומדובר מעל לפני המים. ככל שנזהה יותר אזורים סמויים, נבין טוב יותר מי השותפים שלנו ואיך נכון יותר לעבוד איתם.

 

כל מצב גלוי (= קצה הקרחון), עטוף במעגלים סמויים נוספים (= הקרחון השקוע):

· בהיבט האישי- אינטרסים, חשש מסיכון, שאיפות מקצועיות או ניהוליות, נסיון שלילי / חיובי מהעבר, הנחות יסוד (“זה בלתי אפשרי…” / “רק ככה זה עובד…” / “הלקוח הזה….”)

· בהיבט הארגוני- ההיסטוריה של החברה, כללי ההתנהגות בה, נורמות עבודה

· בהיבט העסקי- כללי המשחק של השוק, מתחרים, ספקים, רגולציה

· וישנם היבטים נוספים רבים

 

מניעה וטיפול בהתנגדויות – מה עושים עם זה ביומיום הניהולי שלכם?

1. מודעות– ההבנה שיש גורמים רבים שסמויים מן העין שלנו ומשפיעים על מה שאנחנו רואים.

2. היכרות– עם יחידות משיקות בחברה- להכיר את היעוד והיעדים שלהן, עם חשיבה ניהולית של מנהלים, ההיסטוריה של החברה, המאפיינים של השוק, של הלקוחות וכמובן עם העובדים. יש שם הרבה מידע על מה שסמוי ומניע.

3. מיפוי– באמצעות ההיכרות תוכלו למפות חלק מהמניעים שסמויים לכם כרגע.

4. כשנתקע- לשאול שאלות ולהקשיב – כדי לחשוף חלקים סמויים. תשאלו שאלות רחבות- מעבר לפן המקצועי או הביצועי- על הלקוח, השוק, היחידה. ותקשיבו היטב לתשובות, חפשו גם מניעים סמויים.

5. תמונה רחבה – לנסות להסתכל על תמונה רחבה יותר ממה שרגילים. תמונה שכוללת את היחידות שמשיקות, המושפעות, את לחצי השוק והלקוח.

 

בסופו של דבר, לאורן הוקל מאוד כשהבין את המצב, התחושה שהוא לא בסדר התחלפה אצלו במוטיבציה להוציא לפועל את יום הגיבוש ולהזמין את המנכ”ל לסיום.

 

ולסיכום, הצלחה של פרויקט מעבר למה ששיערנו או קושי גדול מאוד שעולה בדרך ולא צפינו אותו- מידת ההשפעה שלנו מוגבלת ויש השפעות סמויות נוספות, לטוב ולרע.

ההבנה הזו מצד אחד יכולה לתסכל בגלל חוסר השליטה שבה, חוסר הרציונליות שבה. מהצד השני יכולה להקל- יש עם מי לחלוק את האחריות ואת ההצלחה. אנחנו חלק בתוך מערכת.

עדיין אין תגובות

כתובת טרקבק | RSS תגובות

השארת תגובות