חניכה של מנהלים ועובדים מנוסים

**המאמר פורסם בניוז לטר הדרכה של ירחון “משאבי אנוש”

החניכה ככלי מנהיגות בידי המנהל

מאמר זה עוסק בחניכת וותיקים – מנהלים ועובדים מנוסים, כחלק מפיתוחם המקצועי, הניהולי והאישי.

נציג גישה אל התהליך ונסביר על הקשר שבין חניכה למנהיגות.

ניר ייחל ליום זה זמן רב. בעוד מספר דקות, במסגרת ישיבת הנהלה, הוא ימונה למנהל מחלקה לאחר שכיהן כראש צוות במשך כשלוש שנים. את הקידום הזה, ובכלל את התפתחותו כמנהל, זוקף ניר לזכותו של יואב, שניהל אותו עוד מראשית דרכו כראש צוות. ניר הזמין אותו לישיבה על אף שיואב עזב את החברה. ליואב, כמנהל ישיר, היה חלק משמעותי בצמיחה של ניר כמנהל.

יואב, בדרכו לישיבת ההנהלה, מחייך לעצמו בזמן ההליכה ונזכר באותה שיחה שהיתה בינו לבין ניר לפני כשנתיים. זו היתה שיחה קשה, בה יצא מכליו כלפי ניר שהיה כבר ראש צוות מנוסה. הוא מחייך שכן מאותו קושי אז נולד תהליך חניכה מרתק ומצמיח עבור שניהם.

ניהול בשוטף

כמנהלים אנו עוסקים באופן אוטומטי כמעט בניהול עובדים מתוך התבוננות במשימות: שוטף, פרויקטים, מטרות, בקרה, מדדים. ישנה איזו הנחה כלפי עובדים מנוסים שאופן הביצוע ברור, שהדרך ידועה והיעד מסומן. כשעולות בעיות מציפים אותן, מטפלים בהן, אולי אף עושים שינוי ביעדים או בנהלים. לרוב, העיסוק הוא בתקלה ובתיקונה, בהתייחסות לנושא המדובר שעל הפרק, או בהתמודדות נקודתית עם העובד.

הנה ניר- כראש צוות הוא מקצועי, חד, ממוקד משימה, צולל לעומקה של בעיה, לא מוותר ומשקיע כדי “לפצח” פרויקט שנתקע. עם זאת, עבודתו אופיינה גם בעיכובים בקשר עם ממשקים ולקוחות – איחור בהגשת עדכונים וחומר לעבודה, עיכוב בהגשת מוצר וכדומה. הדבר הוביל לכך שהתוצאה יכולה היתה להיות טובה, אך בלגן ועיכובים בדרך הכשילו אותה.

עד אותו יום העיר יואב לניר באופן נקודתי- ביחס לאירוע או לתלונה. עד שבשיחה האחת ההיא יצא כעס גדול- מדובר היה בפרויקט רחב וחשוב לארגון ובתכנון לקוי והעדר ראיה רחבה מצידו של ניר. ניר היה המום, הוא לא הבין מה רוצה ממנו יואב: “אבל אני יודע שהפרויקט חשוב, בדיוק בגלל זה לא וויתרנו עד שהבאנו את המוצר להיות מדויק ומותאם כמו שביקש הלקוח!, אני לא מבין על מה אתה כועס…!”

מצידו של יואב זו היתה השיחה הרביעית בנושא בשנה האחרונה. חריפה, בוטה, עם כעס. באותו הרגע הוא הבין שמצידו של ניר הם מעולם לא דיברו על כך. ניר באמת חשב שהכל בסדר.

במקום לנהל את ניר ואת הנפילות בפרויקטים ברמה הנקודתית, הבין יואב שעליו לפתח את יכולותיו של ניר- חשיבת תכנון, ראיה תהליכית ומקיפה שלוקחת בחשבון מגוון שיקולים. הבעיות צצו כשניר היה עסוק במיקרו ולא ראה את התהליך, את המאקרו. יואב זיהה את הנקודה הזו כהזדמנות לצמיחה של ניר.

שיחת משוב נותנת מענה נקודתי לאירוע, בעוד חניכה היא תהליך ארוך טווח

שנועד לפתח את העובד בתפקידו, לקדם אותו באופק המקצועי שלו.

 

חניכה – הגדרה

“חונכות הינה תהליך שבו חונך ונחנך פועלים במשותף להשגת המטרה של קידום פיתוח היכולת, הכישורים, הידע והחשיבה הארגונית של הפרט (appelton, 1966)… במובן הרחב יותר, חונכות הינה מצב בו שני צדדים במערכת יחסים מכירים בחשיבות הדברים שאחד יכול לתת לשני, וכאשר שניהם רוצים לקיים את יחסי הגומלין…החניך לומד מהחונך שלו לא רק כיצד לבצע את תפקידו טוב יותר, אלא גם כיצד לנהל את הקריירה הארגונית שלו טוב יותר וכתוצאה מכך גם כיצד לאזן ולנהל את חייו טוב יותר (Clawson, 1996)”[1].

כמנהלים, התבוננות מקיפה בעובד מנוסה, לאורך זמן, יכולה לייצר תובנה בנוגע למעכב והמקדם את העובד בתפקידו ובארגון. מתוך אותן תובנות מן העבר וההווה ניתן לצאת אל תהליך פיתוח העובד – אל עבר העתיד. חשוב להדגיש שבשונה משיחת משוב נקודתית, תהליך חניכה דורש מחויבות לאורך זמן, שביטויה בתשומות של חשיבה ופגישות. יחד עם זאת פוטנציאל ההצלחה ברמת המחויבות לארגון, מוטיבציה, מיקוד ותפוקות העובד גבוהה ביותר.

חניכת עובד – כלים בהבניה ויישום התהליך

משהחלטתם להציע תהליך חניכה לעובד, מומלץ להתמקד בשני שלבים:

  • שלב א’- מיקוד ותכנון – זהו שלב שלרוב נוטים שלא להתעכב עליו, אך משמעותו מכרעת בהשגת תוצאות רצויות.
  • שלב ב’- התנסות, עיבוד ושיקוף– אלו פעולות המייצרות מודעות ומזמינות את הנחנך להתמודדות ושינוי.

 

שלב א’- מיקוד ותכנון

1. מרכיבי למידה והעצמה– פרופסור מיכה פופר מציין שני מרכיבים מרכזיים בחניכה:

  • לימוד (ידע) ושיפור מיומנויות (Skills)
  • מרכיב פסיכולוגי של העצמה כלפי הנחנך, חיזוק תפיסת המסוגלות העצמית Self Efficacy.

בעת בניית תוכנית החניכה- יש לשים לב לשלושת המימדים- ידע, מיומנות, תחושת העצמה. באופן טבעי יש נטייה לעסוק בידע ובמיומנות- התנהגות. גדולתו של מרכיב ההעצמה בכך שהוא מהווה את המנוע והמניע של הנחנך, בדרכו לעצמאות.

2. פניך לאן?- בירור עם העובד מה הצעד הבא שהיה מעוניין לעשות בחברה, בתפקיד, מדוע. במידה וכמנהלים ישנם תפקידים שלדעתכם יתאימו לעובד- שתפו אותו. זיהוי היעד הבא ממקד את העובד ואותך, מייצר מוטיבציה למאמץ.

3. זיהוי הפער- כשיש לאן לשאוף חשוב לזהות את הפער בין המצב הקיים לרצוי. סמנו יחד את הדרך שעל העובד לעשות על מנת להתפתח לכיוון אליו שואף. ישנן מספר קטגוריות להתייחסות: ידע (התמחות בנושא כלשהו), התנהגות (לדוגמא- הנעת עובדים), צמיחה (פעולות חדשות להתנסות).

4. הגדרת המטרות – מכאן כתבו מטרות לתהליך החניכה, חישבו איך תראה בפועל ההצלחה של התהליך.

על ידי הבנת המניע של העובד – כמנהלים תוכלו להנחות אותו אל עבר השגת המטרה שלו. בדרך כולם מרוויחים מטרות נוספות- ניהוליות וארגוניות, המושפעות מהתנהלות העובד.

 

5. תוכנית חניכה – לאור כל זאת תכננו תוכנית פעולה, חישבו על חשיפות שיכולות להועיל לעובד. זהו הזדמנויות ללמידה- אליהן יתכונן העובד איתך, או שאותן תנתחו לאחר מעשה. בררו עם העובד איך לדעתו תוכלו לקדם אותו בפיתוח הכישורים והרחבת ההתנסויות: אחריות על פרויקט כלשהו, חשיפה לתחום חדש ועוד.

שיחת תכנון מסוג זה יכולה להתאים גם למצב בו מנהל שלכם מעוניין בתפקיד אחר שלדעתכם אינו מתאים לו. במקום שיקבל תשובה כמו “זה לא מתאים לך” ובכך לייצר תסכול וירידה במוטיבציה, נהלו שיחה כנה על כך, שיחה המבררת את שאיפותיו בנוגע לאופק המקצועי שלו. כשהתמודדות עם קשיים נעשית בגישה תומכת ובמטרה לייצר תובנות להמשך- נוצרת צמיחה ונמנע תסכול.

 

שלב ב- התנסות, עיבוד ושיקוף

1. התבוננות רחבה, זיהוי אירועים חוזרים ושיקוף– היכולת של מנהל להתבונן בנחנך לאורך זמן משמעותית לזיהוי נקודות העוצמה של העובד, ולזיהוי תחומים הדורשים פיתוח. כדמויות חיצוניות לאירועים יש לכם אפשרות לראות אירועים לאורך זמן: נקודות התקדמות, תקיעות, חזרתיות ועוד. שיקוף המצב ומשם חשיבה על הגורם יאפשרו את הרחבת מגוון אפשרויות הפעולה והחשיבה של הנחנך, יביאו למודעות, תחושת מסוגלות והעצמה. בחינה שיטתית של רצף האירועים תהיה כלי בידי הנחנך ליישום הצלחות נוספות.

יואב הבין שניר עובד יותר קשה בשביל להשתפר במקום להתנהל אחרת. באחת הפגישות יואב שרטט לניר את ההשלכות של העיכובים שלו באחד הפרויקטים, הוא לא פסח על אף גורם שנפגע וגם העריך עלויות. משם, עבר לפרויקט נוסף ולאחד אחר. פתאום ה”נפילות” נראו חוזרות על עצמן והמקור להן בלט. מכאן, הצורך באפשרויות פעולה חלופיות היה ברור.

2. ניהול וחניכה הפרדה והזנה– כמנהל וחונך יש שתי רמות התייחסות- האחת בהיבט הניהולי, השוטף. השנייה- בהיבט החניכה- מה היו התנאים שיצרו מצב או פעולה ומה בנחנך השפיע. חשוב לקיים את זמן החניכה במועד קבוע מראש ולא לערב ביניהם- להימנע מהערות “חניכה” במצבים ניהוליים ומניהול בפגישות חניכה.

לדוגמא, כשהנחנך מייצר רצף של הצלחות עם ממשק מורכב בארגון – בפן הניהולי חשוב לתת פידבק על האירועים כשלעצמם כפי שנהוג גם אם לא הייתם מעורבים בתהליך חניכה. בפגישת החניכה מומלץ להתבונן- מה בנחנך, באופן הפעולה שלו, תרם להצלחה הזו.

3. התבוננו בהתקדמות הלמידה לצורך העצמה– לאורך הדרך שאלו את עצמכם- באיזה מידה השתפר הנחנך ביחס להתחלה? מה הוא עושה כיום שונה? באיזה מידה העוצמות וההצלחות של הנחנך באות לידי ביטוי בתהליך?

שאלו את הנחנך בפגישות – האם הוא מרגיש התקדמות, במה? איך משפיעה החניכה על היומיום שלו בעבודה? חיזרו מעת לעת לנקודת ההתחלה ובחנו את ההתקדמות. העוצמה וההעצמה לאור זה- גדלים.

שלבים בחניכת עובדים ומנהלים מנוסים

חששות לקראת חניכה

באופן טבעי תהליך חניכה מעורר חששות- החשש שהנחנך יהיה מוצלח ממני, המחשבה שאין לי ערך מוסף משמעותי לתת לו. נכון, לא כל אדם מצליח להיות קשוב, אמפתי, מתבונן ללא שיפוט, לא כל מנהל מצליח “להיות” בשביל כל עובד.

מומלץ להתחיל בעובד שפתוח ורוצה לצמוח, מנהל שאתם מזהים בו פוטנציאל לעתיד ויכולים לתרום לו בהיבט הניהולי והמקצועי.

חניכה מוצלחת

יואב חנך את ניר במשך חצי שנה, לימד ותרגל אותו לנהל מתוך ראייה רחבה, מתוך וויתור לטובת התקדמות בתהליך בניהול פרויקט, עמידה על איכות כשצריך. עם הזמן נוצרו ביניהם קודים כמו “העדפת רוחב” מול “העדפת עומק”, “משקולות המחיר” ועוד. פגישות החניכה היו מעמיקות ומעניינות, ובכל פעם עלו לבטים נוספים, מורכבים יותר.

כעת יואב במעלית אל קומת הנהלה. מתרגש. בעוד מספר דקות ימונה ניר למנהל מחלקה בחברה. אמנם את הקידום זוקף ניר לזכות יואב ויואב גאה בכך, אך הוא גם יודע שהוא עצמו, כמנהל, הרוויח רבות מהפגישות הללו. הוא מרגיש שהצליח להשפיע על המערך הניהולי בחברה ולהיות משמעותי לניר.

כשהחניכה מוצלחת, גם הנחנך וגם החונך מרגישים זאת, יחד עם גאווה, שמחה, ותחושה ש”עשינו זאת יחד”. סימן מובהק הוא שאי אפשר להצביע ולומר שהדברים הצליחו בזכות משהו מכם לבד, אלא בזכות שניכם.

חניכה ככלי במנהיגות

הגדרה כללית של מנהיגות היא : היכולת של אדם להשפיע, להניע ולאפשר לאחרים לתרום לאפקטיביות ולהצלחה של הארגון בו הם חברים… מאופיינת בחזון המורה על כיוון המאפשר את השפעת המנהיג על המונהגים[2].

בעוד שבמרכזו של הניהול עומדת המשימה, נראה שבמרכז המנהיגות ניצבת היכולת להשפיע על האחר.

לאור הגדרת המנהיגות והחניכה, אני מוצאת את החניכה ככלי אחד מני רבים ליישום מנהיגות- באמצעות החניכה יוצרים תהליך שמוביל לשינוי, נותן הכוונה וכיוון לעובד, רותם אותו, מעורר השראה והנעה.

לסיכום, הצלחתה של החניכה תלויה מאוד בכם ובגישתכם – האמינו באפשרות של התפתחות הנחנך והיו מסוגלים לתמוך בו.

עובד המעוניין בצמיחה- יקבל אותה, וגם עובד שאינו מודע לאפשרויות ומכאן, אינו מעלה צורך בצמיחה יגלה הזדמנויות חדשות. הרווח יהיה של כולם- של הארגון, שלכם כמנהלים ושל העובד עצמו. חניכה מצמיחה.


[1] יוני לאופר ירחון משאבי אנוש מאי 1997

[2] ניהול ומנהיגות, שינוי וחדשנות, דר’ עמיר לוי עמוד 80

פיתוח מנהלים ועובדים | חניכה

 

עדיין אין תגובות

כתובת טרקבק | RSS תגובות

השארת תגובות