לחשוב מערכתי – לצמצם את המאמץ בארגון

 

כשחושבים ומתכננים פרויקט ברוב המקרים אנחנו ממוקדים במטרות ובתוצאות הישירות:

  • פרויקט לצוות או מחלקה שיוביל ליעד מוגדר
  • פיתוח של מוצר חדש
  •  תוכנית פיתוח למנהלים בדרג ביניים

הפוסט הזה עוסק במעגל השני של ההשפעה, בהשלכות נלוות, בתוצרים של התהליך שהם מעבר ליחידת הבסיס אליהם אנחנו מכוונים:

  • מה לא קורה כשהצוות ממוקד בפרויקט הגדול שלו?
  • איך בחירות הפיתוח משליכות על הרכש, האריזה או השינוע?
  • מה קורה יום אחרי תוכנית פיתוח המנהלים?

האינטנסיביות, העומס, השפה הניהולית מכוונים אותנו להתמקד – במסגרת המוגדרת, במטרה. בדרך לא תמיד אנחנו מזהים את הגורמים המושפעים מהתהליך במעגל השני או השלישי: המוצר מגיע לאריזה ומסתבר שחומרי האריזה לא מתאימים, הצוות שהגיע ליעד יצר חוסר במחלקה אחרת שנפגעה, קשר בין מנהלים שנבנה לאורך זמן ובהשקעה גבוהה מתפורר עם הזמן ולא מייצר ערך.

בקורס פיתוח מנהלים שיתף מנהל מהתפעול על פרויקט ענק שהוא מוביל בו עושים שינוי במיקום המחסנים של החברה. הוא תאר איך נערכים למעבר כך שהסחורה תישמר, המעבר יהיה קצר, השבתה מינימאלית. היה בולט איך בתהליך החשיבה המיקוד הוא “פנימי” – תפעולי. לאחר התיאור מנהלים מהמחשוב, מהשיווק, מהמכירות, אמרו שהם מופתעים לשמוע על זה באופן הזה רק עכשיו ואיך כשסיפר על הפרויקט הם חשבו איך זה ישפיע עליהם: המחשוב העלו את הצורך בתכנון מוקפד שדורש אנשים, המכירות ציינו את האטת השילוח בתקופת המעבר ולאחר מכן, השיווק- העלו שאלה האם יש סינכרון עם קמפיינים כדי להתאים את הדרישה ליכולת ההספקה ללקוחות.
באותה נקודה הבין המנהל שיתכן שפרויקט המחסנים יוכתר כהצלחה תפעולית, אבל בשירות הלקוחות ובמכירות יווצר עומס ומאמץ גדולים, שייצרו לחץ וכעס על התפעול ומכאן השקעת האנרגיה, הזמן והמאמץ יהיו גדולים.

 


איך נמנעים מזה? פיתוח והרחבת הראייה המערכתית

ניתן לפתח את הראייה המערכתית בכמה רמות ארגוניות:

  • תפיסה ניהולית– עד כמה אנחנו מכווני מטרה בכל מחיר ובאיזה מידה אנחנו מקדישים מחשבה למעגלים הנוספים שמושפעים ומשפיעים. האם חברי ההנהלה עובדים ב”סולו” או בחשיבה משותפת ושיתוף פעולה? איזה מסרים מועברים לגבי תלות בין צוותים ושיתוף פעולה בארגון?
  • מדידה– האם מודדים כל יחידה בפני עצמה או גם תוצרים שהם פועל יוצא של שיתוף פעולה- שכן מדידה מייצרת התנהגות.
  • חשיבה מתוך אחריות מורחבת–  בתכנון פרויקט למפות מי השותפים, הממשקים, המושפעים מהמהלך. איך מערבים אותם כך שיוכלו להערך להשלכות הצפויות?
  • להקנות כלים דרך שיקוף המחשבה שלכם – ככל שמנהל בכיר יותר הראייה המערכתית שלו רחבה יותר. לרוב השימוש בה הוא אינטואטיבי ולא מודע. אל תסתפקו בהנחיות או קבלת החלטות. ישנו ערך גבוה לשיתוף ושיקוף אל המנוהלים על ידכם את דרך החשיבה וקבלת ההחלטות שלכם, את השיקולים שהם מעבר לגבולות הגזרה.

 

יוזמה ומניעה של אירועים שליליים- לייצר הקלה על המערכת

כשבשלב התכנון והביצוע חושבים גם על ההשלכות הנלוות- מראש מזהים אי דיוקים, אי בהירות, חוסר סינכרון. לא תמיד פשוט או יש שיתוף פעולה כדי לייצר תיקון, אך במקומות שכן- הרווח הוא גדול: תאום טוב שמבוסס על קשר ותקשורת יוביל לצמצום הבזבוז, הבנייה של תהליך עבודה מסורבל- ייצר הקלה ויקצר זמני עבודה, עידכון של מדדים ויעדים לכאלו שמעודדים שיתוף פעולה- יגבירו את היעילות הארגונית.

חשיבה מערכתית מרחיבה את שלב התכנון אך מייצרת הקלה בשלב הביצוע. היא מונעת טעויות ו”שרפות” ומכאן הערך שלה גבוה לחברה ולעובדים בה.

 

להצלחה שלכם,

רות חובב וענונו.

 

עדיין אין תגובות

כתובת טרקבק | RSS תגובות

השארת תגובות