לשנות את העובד או לשנות את הגישה- על ניהול עובדים

פורסם במגזין “משאבי אנוש”

ישנם עובדים שהם “גם וגם”- גם בעלי ערך וגם מייצרי עבודה ניהולית עודפת; ניתן לנהל את המצב באמצעות תהליך מיפוי המקל על קבלת ההחלטות.

האם יש לכם עובד ש”מאתגר” אתכם או שקשה לכם עם ההתנהלות שלו? עובדת חרוצה ויסודית, אבל “סוליסטית” גם כשנדרש ממנה לעבוד בצוות? עובד ש”רץ קדימה”, יצירתי, אבל לא מאורגן ושיטתי? האם אתם מתערבים בעבודת הצוות כדי לפשר ולגשר? האם אתם מוצאים את עצמכם עושים חלק מהעבודה של אותו עובד כדי לחסוך אי סדר בהמשך? בקבוצות מנהלים שאני פוגשת, עולים תיאורים של עובדים שהם “גם וגם”- גם בעלי ערך וגם מייצרי עבודה ניהולית עודפת. ביכולתכם להשפיע על מצב זה.

נקודת המבט הניהולית

במאמרו “נהל את עצמך” Peter F. Drucker כותב: “רוב האנשים, ובייחוד רוב המורים ורוב הארגונים, מתרכזים בהפיכת מבצעים לא יוצלחים למבצעים בינוניים. המרץ, המשאבים והזמן צריכים להיות מושקעים, במקום זאת, בהפיכת אדם מיומן למבצע מצטיין”.

משפט זה משקף את התפיסה שמציג המאמר לפיה לכל אחד יש אזורי מיומנות גבוהה (עוצמות), ואזורי מיומנות נמוכה (חולשות), כאשר דרוקר מדגיש את הקושי בשינוי משמעותי בתחום החולשות לעומת יכולת השיפור הגבוהה בתחומי העוצמות. שיפור החולשה, הוא מסביר, ידרוש מאמץ רב ויביא לתוצאה בינונית. שיפור העוצמה לעומתו, גם אם ידרוש מאמץ רב, יביא לתוצאה מצוינת.

כבני אדם וכמנהלים יש נטייה לבחון ולפרש את המצב מהזווית ומהכישורים שלנו: על פי תפיסתנו את התפקיד, עוצמותינו, דרכי הפעולה ושיטות הלמידה המותאמות לנו. לכאורה, ברור שהעובד הוא שונה ואחר, ובכל זאת, הציפיות ממנו מצביעות על ההשקפה המקצועית והביצועית שלך. כך לדוגמא, ירון נתפס כעובד מצוין בזכות היצירתיות ותרומתו להתפתחות המוצר. אך בהגעת מנהל חדש המביא איתו תפיסה ניהולית המושתת על תכנון מובנה, מדידה ובקרה, הופכות חולשותיו של ירון- קושי בתכנון ובעבודה מובנית – למרכז הדיון ועוצמותיו נשכחות. מצד המנהל הפיתוי גדול ללמד את ירון לעבוד עם טבלאות, תכנון משימות ועוד- כפי שהוא עצמו עושה. אלא שעבור ירון, הדבר ייתפס כבירוקרטיה, כ”מקלות בגלגלים”, ירידה בקצב התקדמותו בעבודה ועוד. המהלך עלול להוביל לירידה במוטיבציה וברמת המחויבות האישית שלו.

בהקשר זה כותב דרוקר: “אדם יכול לתפקד רק מתוך עמדת עצמה. אי אפשר להשתית ביצועים על חולשות, ובוודאי שלא על דבר שאדם אינו מסוגל כלל לעשות” (עמ’ 59-60).

מה עושים: הגדרת התוצאה הרצויה- מה רוצה המנהל? במקרה של ירון אלו הם שקיפות, שליטה ובקרה על תהליך העבודה. את הדרך להגיע לכך מומלץ שיסכמו ירון ומנהלו ביחד בצורה שמתאימה לשניהם ולא מוציאה את הרוח מהמפרשים, וגם ישמרו על העוצמות של כל אחד מהם. חניכה מותאמת- ליווי ושיקוף של הפעולות, יקדמו את המצב אף יותר.

נקודת המבט של העובד

מצידו של העובד, התייחסות לנקודות חולשה כדורשות שיפור ואל נקודות עוצמה כאל “מובן מאליו” עלולה לייצר מעגל שלילי: הוא חש תסכול משום שהוא עושה מאמצים ואף משתפר, אך במקום המילה הטובה לה ציפה, הוא “מקבל על הראש”, מה שמוביל, פעמים רבות, להפחתה במאמצים ואולי לירידה

בביצועים או לתופעות כמו היעדרויות ואיחורים. מכאן מתבקשת עוד שיחה עם המנהל, ועוד תסכול וכן הלאה.

מה עושים: מבררים עם העובד – מאילו חלקים בעבודה הוא נהנה? מאילו פחות, ולמה? מה שאיפתו להמשך הדרך המקצועית? מסתכלים יחד על שיפור שעשה בעבר ומחפשים את המפתחות שהביאו להצלחה. בוחנים יחד איך אפשר לייצר יותר מצבי הצלחה ומימוש עוצמות. “כשם שאנשים משיגים תוצאות על ידי עשיית הדברים שהם טובים בהם, הם גם משיגים תוצאות על ידי עבודה בדרכים שבהן הם מתפקדים בצורה הטובה ביותר”,כותב בעניין זה דרוקר (עמ’ 60).

שלושת השלבים הבאים יעזרו לך, כמנהל, למפות את המצב בצורה עניינית. תחילה מומלץ לחשוב על הדברים, להתבונן, ולאחר מכן לכתוב. הכתיבה מאזנת ונותנת תמונת מצב מדויקת ולא תחושה.

1. התבוננות בעובד- מיפוי עוצמות וחולשות

  • עוצמות- חישבו על העוצמות של העובד. במה הוא טוב, במה הוא מצוין. בלי ציניות, בלי פחד ועם הרבה כבוד אליו- כאדם.
  • המובן מאליו- מה שהוא עושה טוב, כגון תקשורת בינאישית טובה, או סדר וארגון – רשמו גם כן. לא כל העובדים שלכם מאורגנים כמוהו, ובזה הייתם שמחים שידמו לו, לא?
  • חולשות– חישבו על החולשות שלו.
  • פירוק החולשות- האם החולשה היא תמיד שלילית? ואולי יש לה גם צדדים חיוביים? לדוגמה: צורת התבטאות ישירה שלא נעים לשמוע. אך האם יש בכך תועלת כלשהי? פידבק ישיר ובזמן- רשמו זאת בעוצמות. ואולי ישנם לקוחות או ספקים שאוהבים לעבוד עם אותו עובד כי הוא גלוי ולא “מורח”. גם זו עוצמה. פרקו את החולשה- מתי היא משרתת אינטרסים ומתי היא פוגעת.

את הרשימה אל תסגרו מהר. החשיבה “מדבקת” ותביא איתה תובנות נוספות. תנו לתהליך המיפוי כמה ימים. וזכרו- לרשום.

2. התבוננות בתפקיד

לאחר שהתבוננתם בעובד, עברו להגדרת התפקיד והציפיות מהעובד.

  • הגדרת תפקיד- אילו יכולות דרושות: למידה, כתיבה, תקשורת בינאישית. אילו תכונות דרושות: יסודיות, דיוק, עבודה בצוות. מה הכישורים (נלמדים) הדרושים בתפקיד- למשל מכירה או מו”מ.
  • מה הציפיות שלך מעובדים בתפקיד (לא מהעובד הספציפי!). אם היית מגייס היום עובד חדש- מה היית מציג בתיאום הציפיות

חשוב לשים לב שלא מדובר ביעדים של העובד, אלא בהגדרת התפקיד- מה צריך עובד בכדי לעמוד בדרישות התפקיד.

3. מידת ההתאמה

עכשיו, כששתי הרשימות מולך חשוב מה מידת ההתאמה בין העובד לתפקיד?

  • מה הפער? האם מדובר בכישורים נלמדים או תכונות אישיות. האם השקעה בלמידה תוכל לייצר שינוי?
  • מה יביא להצלחת העובד? במה הוא טוב? במה הוא כן עומד בציפיות? האם ניתן להסיק מכך על היכולת לשיפור בתחומים נוספים? מומלץ לייצר תוכנית למידה לאור המסקנות.
  • תצפה ליותר- תקבל יותר מה דעתך על העובד ועל סיכויי הצלחתו? איך זה משפיע על התקשורת ביניכם? חשוב לזכור שציפיות גבוהות מביאות לתוצאות גבוהות ולהיפך (ניתן לקרוא על כך במאמר “של מי היעדים האלה?”).

לאחר שלב זה, במידה ויש התאמה בין התפקיד לעובד, ניתן להזמין אותו לשיחה פתוחה וכנה. דברו על העוצמות שאתם מזהים אצלו ועל אפשרויות הפיתוח שלהן. העלו במשותף רעיונות למימוש ושיכלול העוצמות באופן שישרת את שאיפותיו, את מטרות היחידה והארגון. ברוב המקרים תהיה הלימה בין יכולות ועצמות העובד להתפתחות אליה הוא שואף. ומכאן חיזוק העוצמות במקום טיפול בחולשות.

ומה אם לא מתאים? גם זו מסקנה חשובה.

כי כשאין התאמה- כולם סובלים- העובד, המנהל, הצוות. שווה לשקול אפשרות העברה לתפקיד אחר, שיממש בצורה טובה יותר את עוצמותיו. חשוב וניתן לשתף אותו, לבחון את הסוגיה. בארגונים קיימים עובדים רבים שהמעבר ליחידה אחרת או למנהל אחר עשה לכולם טוב- לעובד, למנהל (החדש והנוכחי) ולארגון.

אנחנו לרוב מתארים אדם בקווים כלליים ומרכזיים באישיותו. תהליך המיפוי ירחיב את ההתבוננות בעובד, בתכולת התפקיד ובהתאמה בין שניהם. מדובר באיכות החיים של העובד ושלכם.

“אפרסק נשאר אפרסק”- קטע מתוך הסרט KONG FU PANDA

*הציטוטים והסרטון לקוחים מתוך הסרט kung fu panda.

על הסרט KUNG FU PANDA (DREAMWORKS)

מאסטר שיפו מאמן בקונג פו את “חמשת המופלאים” בכדי שיום אחד משהו מהם ייבחר להיות “לוחם הדרקון” שיביס את תאילונג האכזר. הכל משתבש כשהנבחר לתפקיד הוא לא אחר מאשר פּוׁ- דב פנדה בעל נחישות מופלאה ואהבה גדולה לקונג-פו אך מגושם ולא אתלטי כלל. מאסטר שיפו מאמן את פו כפי שאימן, בהצלחה יתרה, את חמשת המופלאים, אך הפנדה נשאר מגושם וכושל.

ואז מתקבלת ההודעה – תאילונג השתחרר ובדרכו לדרוש את תפקיד “לוחם הדרקון” בכח. מתוך הלחץ נמצאת הדרך- ומאסטר שיפו לומד להניע את פו דרך… אהבתו לאוכל. מכאן השניים יוצאים לדרך מלאה בהצלחות כשבאוויר מתעופפים “דאמפלינגס” (כיסונים סיניים).

לקריאת המאמר בקובץ PDF

פיתוח מנהלים | חניכה

4 תגובות

4 תגובות לפוסט “לשנות את העובד או לשנות את הגישה- על ניהול עובדים”

  1. מליבתאריך 03 Nov 2012 בשעה 12:46 pm

    תודה רבה מענין מאוד הייתי רוצה להמשיך לקבל עוד חומר גם בנושא תיקשורת בן אישית היום אני עובדת על הנושא בתודה מראש מלי

  2. ruth hovavבתאריך 04 Nov 2012 בשעה 8:59 am

    מלי,
    תודה על הפידבק,

    אשלח אליך קישור ובו ריכוז של כל התכנים הנוגעים לתקשורת בין אישית.

  3. מעין טלבתאריך 11 Dec 2012 בשעה 11:29 am

    רות, המאמרים מעניינים, עניינים, מרשימים ובעיקר מקנים כלים פרקטיים להביא לשיפורים בעבודה, אז ראשית, המון תודה !
    שנית, אשמח לקבל מידע נוסף על ההבדלים בין מנהל למנהיג בארגונים.

    תודה רבה!

  4. ruth hovavבתאריך 12 Dec 2012 בשעה 10:34 pm

    מעיין,
    שמחה מאוד לשמוע.

    בנוגע להבדלים בין מנהיג למנהל – בגדול אומר שכדי להנהיג לא צריך להיות מנהל : ישנם מנהיגים לא פורמאליים – עיין ערך מובילים במחאה החברתית, או עובד שמוביל את הצוות בארגון. וגם ההיפך, כדי להיות מנהל לא חייבים להיות מנהיגים – ישנם מנהלים שאינם מעוררי השראה או סוחפים אחריהם.
    מנהיגות היא יכולת השפעה על אנשים, הובלה של קבוצות אל עבר מטרה משותפת, הגדרת הניהול מדברת על השגת יעדים באמצעות הובלת אנשים.
    אם יש צורך ביותר מכך – אשמח לתפני אליי ואעזור.
    ספרים מומלצים בנושא: : “המנהיגים שאנו צריכים”- מאקוב, “ניהול ומנהיגות, שינוי וחדשנות” – עמיר לוי.

    רות

כתובת טרקבק | RSS תגובות

השארת תגובות