המחיר של חוסר תקשורת, ואיך “לשים דברים על השולחן”

 

“האמת, אני לא סומך עליו. נקודה. הוא שם לי כל כך הרבה ברזים,  שלא בא לי לדבר איתו. אני עובד מולו רק במה שצריך ולא מעבר”

ומה הוא יודע מכל זה?

“הוא יודע, בטח שהוא יודע, מה הוא לא מבין שכשהוא נמרח לו שם עם הזמן הוא מקצר לי את הזמן והעובדים שלי צריכים להיקרע שלושה ימים עם ארבע עשרה שעות עבודה? הוא לא מבין שכשאני מבקש ממנו שוב ושוב לו”ז והוא לא נותן לי- אז אני תקוע? הוא יודע, והוא מבין הכל. טוב מאוד הוא מבין. אבל הוא שם פס”.

למה אתה חושב שהוא מבין?

“כי כתבתי לו, ואמרתי לו, נו די, אנחנו לא בגן ילדים כאן”

ולמה בכל זאת הוא לא עושה?

“תשאלי אותו, למה את שואלת אותי? אני אמרתי, אני ביקשתי, מיציתי. פעם אחת זה יתפוצץ שהוא לא ידע מאיפה זה בא לו. פעם אחת אנחנו לא נצליח לדחוס הכל ולא נעמוד בלו”ז.”

תן לי דוגמא למישהו שהדברים כן עובדים איתו טוב.

“משהו שעובד איתו טוב…. עם הרכש למשל. שם יש ביננו הבנה מלאה. מלאה. אני מבקש והדברים קורים בזמן.”

תן לי קצת יותר פרטים, איך אתה מבקש, מתי, ממי, מה הקשר בינכם?

“יש שם את יפית, איך שהיא נכנסה לנהל את הרכש עשיתי איתה שיחה ואמרתי לה בדיוק מה המצב אצלי, באיזה לו”ז אנחנו עובדים, וסגרנו שבדברים שוטפים אני פונה לעובדת שלה ובדברים דחופים אני מרים אליה טלפון ומסביר. האמת שהיא היתה בסדר ואמרה לי- תחשוב טוב טוב מה דחוף, כי אם יותר מדי דחוף- אני מפסיקה את השירות VIP. מבין אותה. אני פונה אליה בדרך כלל במייל ואם צריך מיד אחרי זה אני מתקשר להגיד ששלחתי וזהו. מטופל.”

נעים להכיר, בוריס, מנהל מחסנים בחברה גדולה.

 

המחירים של מסר ש”לא מגיע ליעדו” לאורך זמן

יש לנו היום מגוון מאוד רחב של ערוצים להעביר דרכם מסר, לתקשר: מייל, פגישה, סמס, טלפון, וואטסאפ אישי וקבוצתי.
יש לנו גם עשרות ומאות של מסרים להעביר – לצוות המנוהל על ידינו, לממשקי עבודה, למנהלים מקבילים, למנהל שלנו, הנהלה, לקוחות ועוד…. ולכן זה לא פלא שאנחנו בוחרים בערוץ התקשורת הקצר והפשוט ביותר.

השאלה היא- האם המסר עובר? האם הוא מייצר את התוצאה שרציתי?

התשובה כמובן מגוונת- בחלק מהמקרים יותר ובחלקם פחות.

ומה קורה במקומות שהעברתי מסר והוא לא התקבל בצד השני- כלומר, שמעו / קראו / ראו אותו, אבל לא פעלו כמו שביקשתי? – מתחיל כדור שלג של פרשנות ואי הבנה, שיוצר מענה חלקי (אם בכלל), שדורש תיקון, ומייצר כעס ותסכול ומגיע למישור האישי של חוסר הערכה וזלזול שדרכם התקשורת ממשיכה להתנהל מה שכמובן מייצר תחושות קשות יותר וחוסר תקשורת גדול יותר. ומאחורי כל הרגשות הקשים האלה נמצא פרויקט, או תהליך, ועובדים שמושפעים. ויש שם מאמץ ובזבוז גדולים:
בוריס ומנהל הפיתוח עובדים יותר קשה ומגיעים לתוצאות פחות טובות. והכדור הזה הולך ותופח ומוצאים פתרונות עוקפים להתמודדות והמחיר אדיר. לפעמים אני פוגשת מערכת שלמה שנועדה לקשר בין שני אנשים שלא מסוגלים לתקשר. וכולם רואים, וכולם יודעים וזה עובד בינוני.

 

קצר בקשר – אז מה עושים?

כדי להתחיל ולפתור את הפלונטר הזה חשוב להוציא אותו מהמרחב הבין אישי לראייה מערכתית, תהליכית, משם לעבור למטרה המשותפת, ולהצבת גבולות עד למציאת הפתרון על ידי הנוגעים בדבר. בוריס ומנהל הפיתוח לא צריכים לאהוב אחד את השני. הם חייבים ללמוד לתקשר ולהבין אחד את השני- לטובת התהליך, לטובת המטרות.

ולכן:

  1. למפות את המחירים מהמצב הקיים ולהבין שיש כאן נזק אישי ומערכתי.
  2. הם או המנהלים שלהם צריכים לקחת אחריות ולהחליט ששמים לזה סוף.
  3. לייצר דיאלוג מנוהל בו לא מחפשים אשמים אלא עוברים על תהליכים כדי להבין- מה עובד, מה פחות, מה הצרכים של כל צד.
  4. מייצרים תהליך עבודה מעודכן, מותאם לשני הצדדים, כולל מה קורה ב”מצבי קצה” ומה הם מצבי הקצה.
  5. מתאמים פגישות שוטפות, מגדירים נקודות בקרה ועדכון של המנהלים.

 

בסעיף מספר 3 טמון המפתח להצלחה. כי במקום שבו יש תקשורת, יש הבנה, יש גמישות. ללא תקשורת שום דבר לא ישתנה.

ולא. במצב הזה מייל הוא לא תקשורת. יש כאן שני אנשים שצריכים ללמוד לכבד ולהבין אחד את השני כדי שיוכלו לקרוא מיילים אחד מהשני.
לסיכום,

זה לא פשוט לשפר תקשורת שלא עובדת, נהוג לשייך את זה ל”כימיה לא טובה”, אבל מעבר לכימיה יש כאן נזק ארגוני, יש כאן מחירים.
התבוננות מערכתית, זיהוי המחירים לכל הצדדים, ואמירה ניהולית ש”עד כאן” הם מקור מצויין לאומץ ואחריות – לקחת את המצב הזה בידיים ולשנות אותו.

עדיין אין תגובות

כתובת טרקבק | RSS תגובות

השארת תגובות