כאבי ממשקים- על המחירים וההזדמנויות בעבודת ממשקים בארגון

המאמר פורסם בירחון “סטטוס” לחשיבה ניהולית

 

לעבודת ממשקים לא מוצלחת יש מחיר גבוה- החל משעות עבודה מבוזבזות, דרך כעסים ועד פגיעה במוצר או השירות ללקוח אלו עלויות משמעותיות לחברה. במאמר זה אסקור את המצב הארגוני הנקרא “ממשק” ואציע מגוון פעולות לקידום עבודת יחידות משיקות.

 

ליניב, סמנכ”ל שיווק ומכירות כבר נשבר. בכל פעם מחדש עולות תלונות מאנשי השיווק והמכירות על הפיתוח. כמה שיחות היו, כמה זמן הושקע, כמה אנרגיה. למה הדברים צריכים להגיע אליו? הרי ברור שתוך שעה הוא מקבל טלפון מאיציק, סמנכ”ל הפיתוח, כדי לראות “מה עושים… ולא יתכן… וכמה ביקשנו….” ועוד כהנה וכהנה. זה מיותר. החברה גם ככה עברה את המיתון בשן ועין, אז אם לא השיווק והמכירות- מי ידחוף אותה קדימה. בפיתוח פשוט לא מבינים- בלי מכירות- אין קיום לעובדים, לחברה, לפיתוח מוצרים חדשים. חייבים לתת פה מאמץ כדי להספיק ולעמוד בקצב של השוק. אנשי המכירות משקיעים שעות בפגישות ובמשאים ומתנים עם חברות, והמפונקים מהפיתוח “עוד לא מוכנים”. איזו צורה יש לזה??!

מבחנתו של איציק, סמנכ”ל הפיתוח, מלכתחילה מסגרות זמן העבודה על הפיתוח קצרות לאור הלחץ שהשוק מייצר. הצורך להוציא מוצרים וגרסאות חדשות לתוכנות מתגבר מיום ליום וכח האדם מצומצם (המיתון…). הרי אם יצא מוצר ברמת איכות נמוכה- הוא ישמע תלונות מכיוונים אחרים- נותני השירות, השיווק, והמנכ”ל. כמה לחץ??! נמאס לו להיות בעמדת הדיפה של השיווק, ולהתמודד עם הכוחנות של אנשי המכירות. הם מפזרים הבטחות ללקוחות ובאים אל הפיתוח לפדות אותן בזמני אפס- שיקחו אחריות ולא יבטיחו מה שאין. עם כל הכבוד, ללא חדשנות ומובילות, ללא מוצר איכותי, לחברה אין עתיד. רעיונות יפים שנזרקים לחלל האוויר מצפים מהם להפוך למציאות בן יום. זה לא עובד ככה, זה דורש זמן.

יניב ואיציק עובדים בחברה המפתחת אפליקציות לטלפונים סלולאריים. החברה כבר שבע שנים בשוק, ומיומה הראשון המתח שורר בין השיווק והמכירות לפיתוח. אלו רוצים לרוץ קדימה- בהתאם לצו השעה ואלו צריכים עוד זמן. שוק הסלולאר רותח, והכניסה של Iphone הגבירה את הקצב.

את המיתון עברה החברה עם כאבים גדולים. היא נאלצה לפטר כ 20% מהעובדים ולהישאר עם תפוקה ותוצאות. הטקטיקה שנבחרה על מנת לשרוד את המיתון היא פיטורים והתמקדות בפיתוח ושיווק. הדבר הוסבר לעובדים שנשארו והעובדים הביעו רצון להתאמץ לטובת המשך קיום החברה. 2010 נראית טוב יותר מהשנה הקודמת וקצב גידול המכירות עולה.

מבנה מטריציוני בארגונים

גלובליזציה, תחרות גוברת, זמן תגובה מהיר כל אלו ועוד השפיעו על מבנה הארגונים בעולם. יותר ויותר ארגונים עוברים ממבנה פונקציונאלי או חטיבתי למבנה מטריציוני. מבנה פונקצויונאלי- ממוקד בהתמחות מקצועית – מחקר, פיתוח, כספים, משאבי אנוש. מבנה חטיבתי – בו התמחות של כל חטיבה היא על פי מוצר, לקוח או אזור גיאוגרפי. מבנה מטריציוני של ארגון, אם לפשט, משלב בין הארגון הפונקציונאלי לבין התמחות בתהליך או מוצר. לרוחב ההתמחויות הפונקציונאליות ישנם מומחים האחראים רוחבית על מוצר או תהליך בארגון. לדוגמא: ייצור תוכנה- מנהל הפרויקט יהיה אחראי על ניהולו באמצעות “ניצוח” על המחקר והפיתוח, ייצור, כספים, שיווק ומכירות ועוד עד לתוצאה.

פרופסור גדעון קונדה בספרו “מהנדסים תרבות” מתאר: “המטריצה מורכבת מ”קווים מקווקווים” רבים, “רשתות” דחוסות, כמעט סתומות, של קשרים לא פורמאליים והילה של עמימות שמוכתרת כמקור ליצירתיות, או- לפי ההקשר- כעילה לכאבי ראש”.matrix organizational structure- heb

ממשקים בארגון מטריציוני

כתוצאה ממבנה הארגון המטרציוני נוצרים ממשקי העבודה. ממשק עבודה הוא אחריות, ניהול או הובלה של תהליך מקצועי ללא סמכות פורמאלית. בסופו של התהליך המשותף לאיציק ויניב נמצא לקוח מרוצה שקונה ועושה שימוש בתוכנה הנמצאת במכשיר הסלולאר שלו. הדרך עוברת גם בגזרה של איציק- זיהוי צרכי חדשים בשוק ופיתוח תוכנות וגם בגזרה של יניב- שאחראי על שיווק ומכירת התוכנה. מחד לשניהם אין סמכות פורמאלית, ניהולית, להשפיע על הגזרה שאינה בניהולם ומאידך, התלות ביניהם גבוהה.

 

מאפייני ממשק עבודה בארגון

  • תלות הדדית בתהליכים רוחביים בארגון בממשק בארגון קיימת תלות בין שתי יחידות (לפחות) הלוקחות חלק באותו התהליך שבסופו מטרה אחת. בדרך אל השגת המטרה המשותפת, לכל יחידה יש מטרה מוגדרת בפני עצמה. לדוגמא: פיתוח מוצרים חדשניים ואיכותיים המותאמים לצורכי השוק- מטרות הפיתוח, אל מול יעדי מכירות רבעוניים המתייחסים לכמות המכירות, רווח וכדומה. לשיווק יש מטרות הנוגעות לחדירת המוצר לשוק, מיתוג גבוה ועוד. יחידות הפיתוח, המכירות והשיווק תלויות זו בזו בתהליך שבסופו מכירת מוצר איכותי ללקוח, קרי, הכנסות לחברה.
  • אחריות ללא סמכות בתהליכי עבודה בממשק לעובד או המנהל הבודד ישנה אחריות על תוצאה מסוימת בעוד הוא תלוי באנשי הארגון שאינם בסמכותו. לדוגמא: מנהל מחלקה חדש שנקלט לחברה, מגלה דרך תלוש המשכורת שיש אי התאמות בשכר ובתנאים ביחס למה שהובטח. הוא פונה אל מנהלת מש”א ביחידה שלו שמבטיחה תיקון מיידי. זו פנה לשכר בדחיפות. השכר, לעומת זאת, עסוקים בהוצאת דוחות למנכ”ל החברה, ואינם יכולים להיענות באופן מיידי לבקשה. מנהלת מש”א נמצאת במצב מתסכל בו היא אחראית כלפי אותו המנהל- שכאמור זה עתה נקלט לחברה ורגישותו לנושא גבוהה, אך בפועל השליטה שלה במועד התיקון בשכר והתנאים נמוכה. במצב זה של אחריות ללא סמכות ככל שהתסכול עולה כך גם הפעלת מנהל בכיר יותר עולה.

כשהממשק לא עובד ישנה מעורבות של מנהלים שהיו בוודאי יכולים להשקיע את הזמן בפעילויות אחרות.

  • “אנחנו” בסדר ו”הם” לא מבינים סממן מובהק לעבודת ממשקים שבא לידי ביטוי בתקשורת היא תפיסה של “אנחנו” ו”הם”. כש”אנחנו”, לרוב, בסדר ועשינו הכל, ו”הם” לא פועלים מספיק / לא מבינים / לא…. כמעט בכל שיחה בארגון, המשלבת מספר גורמים תהיה חלוקה ל”אנחנו” ו”הם”.

במקרה של יניב ואיציק נמצאים כל המאפיינים שתיארתי : תלות הדדית בין הפיתוח למכירות והשיווק, אחריות על תהליך ללא סמכות פורמאלית על כל שלביו, וכל צד מרגיש שהוא בסדר ואילו האחר הוא זה שלא מבין מקצועית. אם כך, מה יניב ואיציק יכולים לעשות?

ניהול ממשקים – עקרונות

  • הנעה של כל השותפים על מנת לייצר שינוי בפועל, יש צורך שהצדדים השונים בממשק יהיו מעורבים. מאחר וממשק היא נקודת מפגש בין שני גופים (לפחות), שניהם צריכים להיות רתומים לטובת המצב הרצוי. את השינוי לו יניב ואיציק מייחלים ניתן לייצר באמצעות עבודה של שני הצדדים על נקודת הממשק. אם כיום יש לך בעיה עם ממשק כלשהו, מומלץ בחום ליזום פגישה שכל כולה תיוחד לנושא הממשק ואופן תפקודו (ולא לנושא מקצועי כלשהו בממשק) על מנת לרתום את הצד השני לניהול הממשק באופן מותאם לשני הצדדים.
  • Win- Win – זיהוי מטרה משותפת מה המטרה המשותפת של הצדדים?, כשהממשק עובד בצורה טובה- מה זה מייצר? מה זה חוסך? למה כדאי להשקיע במהלך כזה שדורש זמן, מאמץ ותשומת לב?. לאחר הגדרת המטרה המשותפת, הגדירו במדויק מה התועלת של כל יחידה משיפור הממשק לטובת השגת המטרה- למה שווה להשקיע בממשק, מה זה יתן לכל יחידה.
  • התחילו מלמעלה חשוב שהמנהלים הבכירים ביותר הנמצאים בראש יחידות הממשק יקחו חלק ויהיו שותפים בתהליך. וזאת בכדי למנוע מצב שבו נוצרת אי הלימה במסרים כלפי עבודת הממשק או כפילות בעבודה- כשמנהלים יתאמו דבר אחד בעוד המנהלים הבכירים ישאפו לכיוון אחר.
  • תַקנו תהליכים מלמטה (bottom up)- לצורך הבניית המצב הרצוי, חשוב שה”ממושקים” ביום יום יהיו מעורבים וישפיעו על עיצוב המצב החדש. לעבודת ממשקים יש נטייה להתנהל בצורה לא פורמאלית. תקשורת בינאישית, יכולות השפעה והנעה – יש להן חשיבות רבה בהצלחת ממשק. לכן, נהלים חדשים או שינויים פורמאליים שמגיעים “מלמעלה” לא יוכלו לבדם לתת מענה לקושי שקיים בעבודת הממשקים.
  • הגבירו את ההיכרות- חלק מהתופעות המקשות על עבודת הממשק נובעות מחוסר היכרות עם היחידה המשיקה. מה עיסוק הליבה שלה, היעדים השנתיים שלה, ההישגים והכאבים שלה. עם מה מתמודדים העובדים ביומיום ומה משפיע על תעדוף המשימות. היכרות מייצרת הבנה ויכולת אמפתיה. על סמך ההכרות ניתן להבנות תהליכים שיהיו נכונים או מותאמים יותר לשני הצדדים ובאופן זה גם חיכוכים ינוהלו עם יותר הבנה.
  • בחנו והתאימו את המדידה- מדידה מניעה עובדים ומנהלים לקבל החלטות ולפעול בצורה מסוימת. אני פוגשת יחידות בהן המדידה מעודדת חוסר שיתוף פעולה עם ממשק משום שהיעדים המוצבים סותרים שיתוף פעולה בתהליכים המשיקים. אם איציק נמדד על “אפס תקלות” במוצר חדש שיוצא לשוק ואילו יניב נמדד על החדרה מהירה של מוצרים חדשניים ומבדלים לשוק- יהיה קשה לגשר על הפער ולייצר ממשק טוב. צרו מדידה אשר תוביל לשיתוף פעולה ולהשגת מטרה משותפת.
  • טרמינולוגיה- כמו בהרבה מהלכים ארגוניים יש ערך לתקשורת בינאישית ולטרמינולוגיה. כשעובדים על ממשק חשוב לזכור את המטרה המשותפת ומכאן לחשוב, לעשות ולדבר “אנחנו” במקום “אתם” או “אנחנו והם”. בתהליכים מסוג זה המציאות מייצרת טרמינולוגיה והטרמינולוגיה מייצרת מציאות. השאלה המרכזית של יניב ואיציק היא איך אנחנו עומדים בתחרות והחדשנות בשוק תוך שמירה על איכות המוצר ושביעות רצון משתמש.
  • שגרות ניהול ממשק הצלחתם להתקדם? מצוין, עכשיו צריך להמשיך ולתחזק. פגישות שוטפות, עדכונים של שני הצדדים- מהמנהלים ועד אחרון העובדים המעורבים. השקעה מעטה לאורך זמן תייצר שיפור והבנה- מה שיצמצם חיכוכים וכיבוי שרפות על ידי מנהלים.

בספרו “ארגונים” (1996), בפרק העוסק בעוצמה ופוליטיקה כותב יצחק סמואל ש”כאשר אין קנה מידה אובייקטיבי או מוסכם על הכול כיצד רצוי להכריע בין כמה חלופות אפשריות, צפויה פעילות פוליטית של בעלי העניין השונים המנסים באופן שיטתי ומכוון להשפיע על מקבלי ההחלטות להגיע להכרעה הרצויה להם.” לענייננו, ממשק שאינו מנוהל יכול לייצר “רעשים ארגוניים” ואף השפעה שלילית על תוצאות החברה. זו יכולה להיות קרקע פורייה של בעלי עניין בארגון ליזום תיקון דרך החלפת מנהלים, שינוי מבנה, פיצול סמכויות ועוד. יניב ואיציק צריכים לקבל החלטה אם לנהל את הממשק – קרי, להשקיע תשומות של זמן ואנרגיה, פרידה מהנחות יסוד שגורות (ש”הם” לא מבינים) או להמשיך ולהתנהל בתוכו- דבר הדורש כיבוי שרפות, התערבות שלא לצורך ואי עמידה ביעדים עסקיים.

ככל שהתחרותיות בשוק עולה נובע צורך לייצר תהליכים חוצי ארגון מהירים ומדויקים, ומכאן שממשקי עבודה בארגון יהיו נפוצים יותר ויותר. ניהול ממשק יהפוך לצורך הולך וגובר, ומיומנויות של ניהול ללא סמכות יהיו צו השעה.

פיתוח מנהלים | פיתוח ממשקים

 

עדיין אין תגובות

כתובת טרקבק | RSS תגובות

השארת תגובות