ניהול שינוי- אם אתם לא מאמינים בו- למה שהעובדים שלכם יאמינו…

 

אנחנו מסתכלות על התוצאות ולא רואות שינוי משמעותי ביחס לתחילת התהליך. עברו כמעט שלושה חודשים מאז שיצאנו לדרך עם השינוי. אדווה מסתכלת עלי במבט נחוש ואומרת “אני מאמינה בזה, זה יגיע” ואנחנו מתכננות את הצעדים הבאים להובלת התהליך.

אני מלוה את אדווה בהובלת שינוי תפיסת תפקיד המחלקה, מכאן גם תפיסת תפקיד העובדים מתעדכנת, וזה מוביל לשינויים בהתנהלות והפעולות שלהם- כלומר שינוי הרגלי עבודה. בדרך המדדים והיעדים מתואמים ויש ציפיות להשלכות נוספות.

לאורך הדרך אדווה מתמודדת עם שכנוע המנהלים שכפופים אליה בצורך ובערך של התהליך, עם הנעה  לפעולות חדשות, שונות מהמוכר. היא מותמודדת עם התנגדויות עובדים לשינוי בתפקיד- שלא מוסכם על כולם, עם הקושי שלהם להטמיע הרגלים חדשים, עם ההנעה שלהם לאורך הדרך.

והיא עושה את זה מתוך אמונה מלאה שזה הדבר הנכון!

המחיר שמנהל משלם כשיש לו ספק בשינוי שהוא מוביל

 

לאדווה יש פריבילגיה- היא יזמה את השינוי שהיא מובילה. אבל לא תמיד זה המצב- לא אחת שינויים כפויים על מנהלים- שינוי במדיניות, במוצר, בתהליך, מבנה ארגוני ועוד.

כמנהלים נדרש מכם להוביל שינויים שלא בהכרח בחרתם, שלא בהכרח מעוצבים כמו שאתם חושבים שנכון שיהיה. וכשיש בכם ספק או ביקורת הם עוברים הלאה (גם כשמנסים להסתיר): התנסחות מהוססת, פעולות לא עקביות, חוסר חשק או כח להתמודד, קצב ואופן העברת המסרים, אופן קבלת ההחלטות סביב הנושא. כל אלה מורגשים ומועברים הלאה אל מי שבקשר אתכם.

ומאחר ואין אפשרות בחירה וחייבים להוביל את השינוי – הוא דורש יותר אנרגיה, העיסוק בו מעייף ומתיש, ונדרש מאמץ להוביל ולהטמיע כדי לעמוד ביעדים.

 

אז איך בכל זאת מובילים שינוי שלא לגמרי מתחברים אליו? מתחילים מהראש…

 

איך להוביל את השינוי גם כשאנחנו לא מסכימים איתו

 

נתחיל מהתפיסה:
שינוי הוא דבר הכרחי. בטבע צמר צומח או קמל, אין מצב סטטי. כך גם בעולם הארגוני- עסקי מי שלא מתקדם צועד אחורה. במקביל להבנה הזו מרבית בני האדם נרתעים משינוי שכולל בתוכו אי וודאות ומאמץ במקום וודאות ושגרה מוכרת- גם אם אינם מיטיבים עימנו. וכדי להוביל את עצמך ואת העובדים שלך בשינוי האמונה שלך בנחיצות, בערך, בטוב שהשינוי יביא משמעותית להצלחה.

לכן, לפני הכל חשוב לשאול ולברר, לקבל תמונה רחבה שתאפשר לך להבין את הדברים בראיית החברה, השוק הארגון- למה נדרש השינוי? מה הערך שלו?. אחרי שיש הבנה עוברים לשלבים הבאים:

  1. זיהוי הזדמנויות– עשו לעצמכם רשימה (כתובה, לא בראש) של כל ההזדמנויות שיכולות להיות בשינוי- באופן ישיר או עקיף. אל תסתפקו ברעיונות הראשונים שעולים לכם בקלות, תשאפו להכפיל אותם.
  2. זיהוי הסיכונים שבהישארות במצב הקיים– מה “יקמול” אם לא נתעדכן. גם את זה חשוב לכתוב.
  3. מה יוצא לעובדים שלך מזה– וודאו שבשתי הרשימות הללו יש סעיפים שנוגעים לעובדים שכפופים לכם- כלומר, מה ההזדמנויות עבורם, מה הסיכונים עבורם. תחשבו רחב.
  4. לקבל את זה שלא הכל מושלם כשיוצאים לדרך – סביר להניח שיש ביקורת או הערות על האופן שבו מתוכנן השינוי. זה בסדר ולגטימי. על נקודות מסויימות תצליחו להשפיע לפני הביצוע ועל אחרות תוך כדי תנועה. ישנם מקרים שיוכיחו שאפשר אחרת ממה שחשבתם, ובאחרים מובילי התהליך יקבלו את דעתכם באיחור. זה נורמאלי.
  5. מיפוי התנגדויות צפויות- ומענה להן – חשוב לעשות סיעור מוחות, רצוי עם המנהלים שכפופים אליך (באופן הזה מרוויחים רתימה שלהם).
  6. להכין מראש סל פעולות – חוסר עקביות הוא אחד הגורמים שמאריכים את ההטמעה ושוחקים אנשים בתהליכי שינוי. הכינו מראש סל פעולות להעברת מסרים, תדירות, ותמיד תדעו מה השלב הבא לביצוע.

אם אחרי כל זה עדין יש בכם התנגדות, תעשו בירור פנימי למה ומה דרוש לכם כדי לצאת לדרך באמונה בנחיצות והערך של התהליך והשינוי. למה? כי אחרת סביר להניח שזה יעבוד פחות טוב / יותר קשה / יותר לאט וחבל.

“את עומדת לקבל ממני מייל מפתיע” אדווה אמרה בטלפון. המהפך שחל בנתונים שהגיעו בסוף החודש השלישי היה דרמטי. האמונה שלה בנחיצות השינוי, ההתמדה שלה עם המנהלים והעובדים, העקביות במסרים, הגיוון בפעולות, סחפה אחריה (לא בקלות, יש לומר) את העובדים והמנהלים שכפופים אליה והניבו תוצאות שבהנהלה שמחים מאוד לראות. אם היתה נכנעת לקולות הסקפטיים, לסימני השאלה היא לא היתה מגיעה לתוצאות הללו בזמן הזה.

הובלת שינוי בביטחון, באמונה מלאה בנחיצות שלו, בתוצרים שלו, יניעו את התהליך בעליות ובמורדות. בכל פעם שיש ספק- בתחילת הדרך זה קורה יותר, חשוב לחזור אל ההזדמנויות והסיכון שבהשארות במצב הקיים  ולהחליט מה הצעד הבא שלך, לא מעבר.

כי אם אנחנו לא מאמינים לעצמנו, למה שאחרים יאמינו לנו…

 

 

עדיין אין תגובות

כתובת טרקבק | RSS תגובות

השארת תגובות