עם מי ואיך אתם מתייעצים?

 

לאפי היתה בעיה עם מוצר מרכזי שהמכירות שלו יורדות
רינת לא הצליחה להטמיע תהליך איכות בקרב כלל העובדים במחלקה, והיא נמדדת על זה
קארין רצתה מאוד להוביל מהלך משמעותי ברמת הארגון ולא הצליחה להגיע להחלטה- איך היא מבנה אותו

 

כמעט כל מנהל מכיר את זה: תהליך, פרויקט, מנהל, עובד שלא מתקדמים כמו שהיו רוצים, שלא זזים בקצב או בכיוון שרצו, שלא ברור איך לקדם אותם. ומי לא רוצה להצליח? מי אוהב להסביר הסברים (שגם אותו לא תמיד משכנעים ובשלב כלשהו נשמעים כמו תירוצים) להנהלה… מי לא אוהב להיות זה שהוביל לפיתרון, שהשפיע באופן משמעותי?

 

עם מי אתם מתייעצים?

באופן טבעי אנחנו בוחרים להתיעץ עם אנשים שקרובים לנו (אישית או פיסית) – מנהל ישיר, קולגה בארגון, מישהו מהצוות, לעיתים נפנה אל מישהו שאנחנו סומכים על דעתו- התיעצנו איתו בעבר והוא עזר לנו, במקרים אחרים ניעזר בקולגה מארגון אחר- שנמצא בתפקיד דומה לשלנו, או שאנחנו יודעים שהתמודד עם מצב דומה.

במרבית המקרים התיעצות כזו תספיק, אבל לאתגרים הגדולים יש כאן כמה מכשולים:

  • מוגבלות הראייה- לכל אחד מאיתנו יש נקודות עיוורון, אזורים שאנחנו לא רואים. לרוב, מי שנמצא בסביבה הקרובה לנו, וחווה איתנו את היומיום – יהיו אזורי עיוורון דומים.
  • אינטרסים – לעיתים האנשים שאנחנו מתיעצים איתם יושפעו מההחלטה שנקבל באופן ישיר או עקיף. לדוגמא המנהלת של קארין מאוד רצתה שתוביל את המהלך הארגוני, היא היתה מודעת לקושי אבל גם לפוטנציאל ההשפעה, ולכן עודדה אותה להתמיד ולהמשיך.
  • מוגבלות המידע– איזה מידע אנחנו מוסרים על הסיטואציה למי שאנו מתיעצים איתו? ואיזה מידע לא עובר אליו? .זה קשור לאופן שבו אנחנו תופסים את המצב ואת מה שקשור אליו ומה אנחנו מניחים שלא.
    אפי התקשר להתיעץ עם מומחה בתחום, ותאר לו את המצב ביחידה, עם המוצר. אפי לא שיתף באירוע גדול שיצר תדמית שלילית על מוצר אחר בחברה כי הניח שהמומחה היה מודע לזה.
  • קפיצה לפיתרון – לרבים מאיתנו יש נטיה לחשוב על פיתרון לפני שבררנו לעומק את המצב. למנהל שהטמיע תהליך איכות בארגון שלו יש הרבה תובנות ופיתרונות לתת, השאלה מה דומה ומה שונה בין הארגון, העובדים, המצב ההתחלתי, המצב הרצוי שלו לזה של רינת.

 

5 כלים להתיעצות שמאפשרת לרעיונות חדשים לעלות

  1. להקדיש לזה זמן – בהנחה שמדובר בנושא משמעותי, חשוב להקדיש לו זמן משמעותי ולא להסתפק בשיחות מסדרון או פגישות עבודה שוטפות. הקצב גבוה והעומס שוטף, אבל זה צעד הכרחי כדי לייצר  פתרונות חדשים.
  2. להזמין מגוון של קולות לחשיבה– להרחיב את מעגל היועצים מעבר לקרוב והמוכר. אני תמיד ממליצה לשלב עובדים שמתמודדים עם הנושא ביומיום, ממשקי עבודה שרואים את הנושא מזווית אחרת. באופן הזה מרוויחים זוויות ראייה נוספות, פתרונות רחבים יותר וגם הבנה ורתימה מצד אותם משתתפים.
  3. רקע למצב הקיים– אל תניחו שאנשים יודעים ומכירים. תנו רקע למצב רחב ככל שניתן. כשאומרים לי “זה ברור” אני שואלת “למי?”.
  4. לשאול שאלות – לפני שאתם מבקשים פתרונות, תבקשו שאלות. ותעמדו על כך. הריצה לפתרונות משאירה אותם ברמה המוכרת והקרובה. דרך שאילת שאלות מתעוררות זוויות ושאלות נוספות. חשוב שהשאלות יהיו שאלות ולא ביקורת או האשמה.
  5. לקבל את העובדה שהפיתרון לא נמצא מתחת לפנס – זה יכול לתסכל, זה יכול לקחת יותר זמן. אבל עד כה לא נמצא פתרון כנראה שהוא נמצא באפלה. וצריך להיות סבלניים לחיפוש. בפועל זה אומר שאל תסתפקו בתשובות הראשונות שעולות, אל תתאהבו בפתרונות המידיים. תנו לזה זמן.

 

אפי, רינת וקארין קיימו איתי תהליך של סיעור מוחות בקבוצה. אפי הזמין את הצוות שלו ויצא עם רעיונות חדשים והבנה שלבד זה לא יצליח. רינת התיעצה במסגרת פורום עמיתים בחברה עם הקולגות שלה והבינה שפספסה חלק משמעותי בפאזל- רתימה של העובדים למהלך ולכן אין הטמעה. קארין התיעצה עם קבוצת מנהלים ממגוון ארגונים, בעזרתה הבינה שעם כל הרצון הטוב היא חייבת גיבוי מלא מצד ההנהלה הבכירה למהלך לפני שהיא יוצאת לדרך, אחרת זה פשוט לא יצליח.

אני פוגשת בארגונים אנשים נהדרים עם רעיונות ורצון לעשות טוב, אני פוגשת בארגונים זוויות שונות לאותו המצב. המפגש בין כולם יכול לייצר פתרונות חדשים לבעיות קיימות. וכדי שזה יקרה צריך מרחב ומיקוד- בהם יתרחש המפגש.

 

אנו מקיימים סדנה למנהלים ממנה יוצאים עם שיטה ייחודית לסיעור מוחות וקבלת החלטות בקבוצה
בעזרתה מגיעים לפתרונות חדשים ארגוניים, עסקיים וניהוליים.
השאירו פרטים ונחזור אליכם

עדיין אין תגובות

כתובת טרקבק | RSS תגובות

השארת תגובות