פיתוח עובדים ומנהלים באמצעות תפיסת WEB 2.0 בארגון

פורסם בירחון “משאבי אנוש” בגיליון 273-274

כל אחד מהעובדים והמנהלים בארגון הוא בעל ידע [1]: ברשותו מידע, ניסיון, היכרות עם דרכי פעולה. ערכו של הידע גבוה לאור התאמתו לארגון, לתרבותו, למוצר, ללקוח. כיום קיימים מגוון כלים לארגון המידע בצורה שיטתית על מנת לייצר שיתוף. אך מה עם הנסיון ודרכי הפעולה? איך משתפים בהם? אחד הפיתרונות הוא יצירת מסגרת המאפשרת להציף את ההתנסות האישית המשמשת מנוף להתייעלות ושיפור התוצאות הארגוניות ומייצרת רווח משמעותי למשתתפים ולארגון.

 

חגית, מנהלת צוות באגף לוגיסטיקה מתמודדת עם יוני – עובד וותיק ועייף. הדבר מתבטא בצורך להניע ולעודד את יוני בכל משימה, לבדוק את התנהלותו לאורך הדרך, ולתקן נזקים שנגרמו על ידו. לאחרונה מגיעות אליה תלונות מלקוחות בארגון על טיב השירות שהוא נותן ועל אי-עמידה בלוח הזמנים. השבוע נפגש איתה מנהל ההדרכה וביקש להחליף את יוני כאיש הקשר של היחידה בעובד אחר: “זה פשוט כבר בלתי נסבל, חצי מהעובדים שלי מנהלים אותו במקום לקבל שירות כמו שצריך”.

לפני כחצי שנה התמודדה יעל, מנהלת צוות שכר, עם בעיה דומה. מדי מספר ימים התקבלו תלונות על העובדת שלה, שרה, שהיא אינה עונה לעובדים, וכשהיא עונה היא מגיבה בתוקפנות ותשובותיה אינן ברורות. שרה מילאה תפקיד של חשבת שכר במשך שמונה שנים וניכר היה שהיא שחוקה. המצב נמשך מספר חודשים והחמיר עד שהגיע לכדי שיחה קשה בין יעל לשרה. כשנפגשו ללבן את הדברים העלתה שרה תלונות שונות על אופי התפקיד והשינוי שחל בו: “בהתחלה עובדי השכר היו משמעותיים היום אנחנו סמרטוטי הרצפה של העובדים – כל מי שיש לו מה להגיד פותח עלינו פה”. נוסף לכך התלוננה על אופן הפנייה אליה מצד מנהלים, על התנאים שלה ועל הקידום בתפקיד.

עוצמת הדברים שעלו בשיחה עוררו את יעל לחשיבה על דרך הניהול שלה- מסרים שהיא מעבירה לעובדים ולממשקים בארגון הנוגעים לחשבי השכר, המיקוד המקצועי שלה כמנהלת. הודות לליווי המנהלת הישירה שלה, קיבלה יעל מספר החלטות ניהוליות בקשר לכך והתחילה להתנסות בדרכים חדשות בניהול עובדיה ובאופן שבו היא מייצגת את היחידה כלפי חוץ. אמנם הדרך לא הייתה קלה אך כיום קיימת פתיחות גדולה יותר בין יעל לעובדים, השירות לעובדי החברה הודגש במסריה הניהוליים, מנהלים מהארגון מופנים אליה, ועוד. לשרה הוצע תפקיד אחר, אך היא בחרה להישאר בשלה – מתוך הבנה וקבלה של התפקיד כיום. המציאות וההתנסות לימדו את יעל שיעור חשוב כמנהלת.

 

יעל וחגית עובדות באותו הארגון, המונה 360 עובדים. הן לא נפגשות. במקרה זה, יעל בעלת התנסות

משמעותית שיכולה לתרום רבות לחגית ולארגון.

WEB 2.0 באינטרנט

WEB 2.0 – על פי ההגדרה בויקפדיה: מונח המתייחס לדור השני של שירותים באינטרנט. בעוד הדור הראשון של האינטרנט התמקד באתרי אינטרנט המציגים תכנים שנוצרו על ידי מנהלי האתרים, הדור השני הם אתרים המספקים פלטפורמה טכנולוגית לתוכן גולשים – יצירה ושיתוף של תכנים המועלים לרשת על ידי הגולשים עצמם.

דוגמה לכך הם פורומים שונים במגוון תחומים – צילום, בישול, ניהול עסק, גננות ועוד רבים. פורום מוצלח הוא כזה שלאורך זמן נותן ערך מוסף מקצועי או אישי לקוראים ולמשתתפים הפעילים. מקום שבו ניתן להעלות סוגיה או שאלה ולקבל עליה מגוון תשובות מאנשים בעלי עיסוק או התמחות דומים בעלי ניסיון בתחום. וכיצד נוצר הערך המוסף? מהמשתתפים עצמם וממנהלי הפורום.

ויקיפדיה לדוגמה, היא יישום של WEB 2.0 – מי שמעלה את המידע לאתר הם גולשים בעלי ידע בתחום הערך המדובר.

 

תפיסת WEB 2.0 כמנוע לפיתוח ארגוני

האירוע שהובא בתחילת המאמר מציג התנסות של מנהלת בארגון, שפיתחה למידה אישית משמעותית. לו היה שיתוף בידע – היה הארגון מרוויח: חגית, היתה מקבלת אפשרויות להתמודדות וליעל היתה נוצרת הזדמנות לשיתוף, להשגת תובנות תובנות ולהעצמה. יתרה מכך, ניתן היה לשמר את הידע ולהעבירו ליותר אנשים, לדוגמה, לייצר תובנות ניהוליות עבור מנהלי עובדים וותיקים בארגון.

ד”ר עמיר לוי בספרו, “ניהול ומנהיגות, שינוי וחדשנות” (2008),מקדיש פרק לפיתוח ארגונֵי ידע. לשיטתו, הידע הארגוני הוא חלק מההון האינטלקטואלי, שהוא “נכס בלתי מוחשי המאפשר לחברה לתפקד ומכשיר את הקרקע לחדשנות ושינוים מהירים” (עמ’ 340).

על פי גישת הארגון הלומד, “האנשים בארגון משפרים בהתמדה את יכולתם ליצור את התוצאות שהם רוצים באמת להשיג, מטפחים דפוסי חשיבה חדשים ולומדים ללא הרף כיצד ללמוד ביחד” (עמ’ 341).

 

ד”ר לוי מוסיף כי נמצא קשר ישיר בין למידה ארגונית לבין חדשנות והצלחה עסקית.

הידע והנסיון הקיימים בקרב עובדים ומנהלים בארגון מותאמים לתרבות הארגונית. זהו ידע שימושי שנוצר מתוך התנסות בפועל ולכן הוא יכול לחסוך זמן ומשאבים רבים לארגון. דוגמאות נוספות לכך נראות מדי יום כאשר איש מכירות מתמודד בצורה מוצלחת עם מוצר חדש בעוד אחרים חורקים שיניים, כאשר מנהל עומד בפני שינוי ביחידה ולא יודע מאיפה להתחיל בעוד קולגה שלו כבר העביר מספר שינויים, כאשר מנהל מחלקה מרגיש שיש ירידה במוטיבציה בקרב מנהלי הצוותים ולעמיתיו יש ניסיון בנושא. הידע והניסיון קיימים, השאלה אם יש מקום לשתף בו.

למידת עמיתים כפלטפורמת WEB 2.0 לפיתוח בארגון

למידת עמיתים מאפשרת לקבוצה קבועה של משתתפים, בעלי מכנה משותף, מקצועי או ניהולי, לייצר אינטימיות ואמון ובכך שיתוף בדילמות ומציאת פתרונות מתוך הניסיון שלהם. לו יעל וחגית היו נפגשות בקבוצת עמיתים העוסקת בניהול צוות, יעל הייתה תורמת לחגית מניסיונה ומכאן נוצר מיקוד, הגעה לתוצאות וחיסכון בזמן. סביר להניח שלמנהלים נוספים יש התנסויות דומות עם עובד וותיק והם היו יכולים להיתרם או לתרום לסוגיה. במילים אחרות, במקום שכל אחד “ישבור את הראש” לבד או “ימציא את הגלגל” בעצמו, נוצרת קבוצה בעלת מכנה משותף, עם ניסיון בעל ערך לכל המשתתפים.

דוגמה המדגישה את התועלת והרווח הארגוני היא קבוצת עמיתים שהנחתי. הקבוצה כללה עובדים בעלי התמחות מקצועית זהה ביחידות שונות. בקבוצה השתתפו שני עובדים שזה עתה נכנסו לתפקיד ביחידה חדשה שהוקמה והם מעצבים את התפקיד ביחידה זו. השיתוף בידע מצד המשתתפים המנוסים “דחף קדימה” את כניסתם לתפקיד ומיצובם בו, מיקד את האפשרויות הניצבות בפניהם ועודד יוזמה ונקיטת פעולות. כך נחסך זמן משמעותי בכניסה לתפקיד. זו דוגמה הממחישה איך היומיום של אחד הינו נכס לאחר. דוגמה נוספת: קבוצת מנהלי צוותים שעסקה בהערכת עובדים דנה בנושא השכיח, שרבים מהם התקשו להתמודד איתו, בקשת עובדים להעלאת שכרם. בקבוצה זו נוצר שיח המבוסס על מגוון התנסויות. מתוך השיח עלו מספר אפשרויות תגובה איכותיות.

פיטר סנג’י בספרו “הארגון הלומד” (1995) מציין את הלמידה הקבוצתית ככלי: “למידה קבוצתית- למידה היוצרת סינרגיה [2]. יכולת של קבוצה לדו שיח חופשי ופתוח, תקשורת פתוחה, שקיפות ושותפות בידע.” (לוי, עמ’ 342).

למידת עמיתים בצוות

אם כך, איך ניתן לקדם את למידת העמיתים בארגון, ביחידה? כמנהלים תוכלו להוביל למידת עמיתים מקצועית-ניהולית שתייצר סינרגיה. במידה והחלטת לפעול לטובת למידת עמיתים הנה כמה עקרונות מנחים ונקודות למחשבה:

  • הגדרת המכנה המשותף – בבואכם להגדיר את קבוצת העמיתים, חישבו והגדירו מהו המכנה המשותף סביבו תיבנה הקבוצה. שימו לב שכל משתתף יכול לתרום ולהיתרם ממנה. אין טעם לשלב עובדים “כדי שייחשפו”, זה מותיר אותם מחוץ למסגרת הלמידה.
  • יצירת ביטחון ואמון בין המשתתפים – בבסיסה של למידת עמיתים מוצלחת נמצאת תחושת ביטחון ואמון. ביטחון – בכך שלא אפגע, כמשתתף המציג דילמה, מהחשיפה. אמון – בחברי הקבוצה שירצו בטובתי, וישתפו מניסיונם באמת ובתמים ולא על חשבוני כמציג דילמה. אם לא נוצרת תחושת מוגנות הקבוצה לא תמריא.
  • שגרת למידה – מאחר וביטחון ואמון נבנים לאורך זמן יש צורך שקבוצת העמיתים תתקיים כשגרה במשך תקופה על מנת לייצר למידה משמעותית. הגדירו תדירות אפשרית והתמידו בה, מבנה קבוע ללמידה יתרום.
  • הגדרת כללים ברורים – הבניית הלמידה והגדרת כללים תומכים ביצירת האמון והוודאות. עם הזמן יתכן ותגדירו כללים נוספים. דוגמאות לכללים הרלוונטיים לקבוצת עמיתים:
    • דיסקרטיות – כל מה שנאמר בקבוצה נשאר בקבוצה, בחדר הלמידה.
    • הצגת שאלות לפני שעוברים לפתרונות – כלל זה מחייב הבנה של המצב לפני שמעלים פתרון או דרך להתמודדות.
    • שיתוף מהניסיון – כדי למנוע חכמה שבדיעבד או סיסמאות, ניתן להגדיר שמי שרוצה לתרום להתמודדות עם דילמה – משתף מניסיונו – הצלחה או אי-הצלחה שחווה.
    • מניעת הסחות – כדי לשמור על רצף והקשבה חשוב להקפיד שהמשתתפים יהיו מנותקים מן החוץ ומרוכזים בקבוצה בלבד.
  • כולם מעורבים – כדי לייצר איזון בקבוצה, ניתן להיערך מראש לסבב שבו כל אחד מהמשתתפים יציג בתורו דילמה. כך יוכל אותו משתתף להתכונן מראש – בהתייעצות עם המנהל, הבאת נתונים תומכים ועוד.

אם ניסיון הוא ידע משמעותי עבורכם ועבור עובדיכם, קבוצת למידה בקרב עמיתים יכולה להוות כלי משמעותי ללמידה ביחידה. קבוצת עמיתים מאפשרת לצאת מהשגרה, לחשוב ולשאול שאלות על המצב הקיים. היא מייצרת “חברותה”, תחושה שאני לא לבד, וכמובן, סל של ידע וניסיון משמעותי למשתתפים ולארגון.

חישבו כמה מקרים קיימים בארגון בו מנהל אחד חווה קושי שמנהל אחר כבר התמודד איתו בעבר כמו במקרה של חגית ויעל. כמה ידע (ולא רק מידע) קיימים בארגון. בלמידת עמיתים נוצרת הזדמנות לשיח פנים-ארגוני, העצמה של עובדים ומנהלים, והעברת ידע באופן מותאם ובשפה פנים-ארגונית.


[1] האבחנה בין ידע למידע: ידע knowledge– דעה, בקיאות, התמצאות, דעת, בינה, השכלה, שליטה, תורה, חכמה; מיומנות, מומחיות, ניסיון; תודעה, הכרה. מידע information– אינפורמציה, מודיעין, הסבר, ידיעה, פרטי ידע, פרטים. מילון Babilon.

[2] סינרגייה- פעולה משותפת של שני גורמים או יותר הנותנת תוצאה חזקה יותר מאשר הצירוף של פעולות כל הגורמים בנפרד. מילון Babilon.

הנחיית קבוצות עמיתים בארגונים

עדיין אין תגובות

כתובת טרקבק | RSS תגובות

השארת תגובות