קצרים בתקשורת עולים לחברה הרבה כסף- מה אפשר לעשות עם זה?

השבוע הייתי בארגון שבו שני מנהלים כמעט לא מדברים אחד עם השני,
“אין בינהם כימיה” אמר לי מנהל, “כל אחד עובד אחרת, אני מקבלת הנחיות סותרות מהם” שיתפה עובדת. מאוד בלט כמה זה מעסיק ומשפיע על הסובבים אותם. 

לאורך היום גיליתי מה המחירים של “חוסר הכימיה”:
>
עובדים מקבלים הנחיות כפולות ושונות ופועלים לאורן (בזבוז זמן…)
> עובדים מיחידות שונות מקדמים במקביל וללא סינכרון את אותם פרויקטים לכיוונים שונים
> לעיתים יש עיכוב בלו”ז ללקוח- בגלל אי הבנות, או העברת אחריות בין היחידות
> יש הזמנות כפולות של חומרים או ספקים

כלומר, אפשר להבין ש”חוסר הכימיה” עולה לא מעט לחברה-
כסף, שעות עבודה, פגיעה בשירות ללקוח, תחושה של עומס.
ויותר מזה- תסכול, כעס, ובזבוז אנרגיה שיכולים להוביל לשחיקה.

כהנמן, טברסקי, אריאלי ועוד רבים חקרו והוכיחו
שתהליכי קבלת ההחלטות שלנו לא תמיד רציונליים
והדוגמא הזו ממחישה היטב את המצב:
לכאורה “כימיה”- אינה רציונלית ולכן לא אמורה לייצר כאלה נזקים עסקיים וכלכליים.
בפועל זה קורה- בין חברי הנהלה, בין מנהלים.
מאחורי אותם “קצרים בתקשורת” יכולה להיות חוסר התאמה אישית,
חוסר אמון והערכה מקצועיות, תהליכי עבודה לא נכונים,
אינטרסים שונים ואף מנוגדים.
אני מוצאת שבמרבית המקרים (נכון, לא בכולם),
ניתן לגשר על מצב כזה בעיקר דרך הבנה, תאום ציפיות ותקשורת נכונה
שיובילו לתיקון הדרוש.

 

אז מה עושים???


3 דרכים לייצר שינוי, כתבתי אותם אליך כפונקציה ניהולית חיצונית למצב-
למשל כששני עובדים לא עובדים טוב ביחד, או שני מנהלים לא משתפים פעולה.
יחד עם זאת, אני מזמינה אותך לחשוב אם לך יש חלק במערכת כזו.

1. הגדרה מדוייקת של מטרה משותפת-
כזו שלא ניתן להגיע אליה לבד אלא רק בעבודה משותפת היא התחלה מצויינת. התלות אחד בשני כדי להגיע ליעד משותף משנה את השיח ואת הצורך למצוא פיתרון. למשל: % עמידה בלו”ז בפרויקטים משותפים.
הגדרת היעד יכולה להעשות על ידך, או לתת להם להגדיר אותו.

2. אצל מי האחריות
בכל פעם שאתם מתערבים ומוצאים פתרון או מהווים את החלופה לתקשורת בין אותם מנהלים, אתם משמרים את הפער. חשוב שתהיה ציפייה ברורה וחד משמעית שלכם מאותם מנהלים – שהאחריות היא שלהם ועליהם למצוא פתרונות רלוונטיים שמוסכמים על שניהם.

3. לא חייבים לאהוב או לקבל, חייבים להבין
לא מעט חילוקי דעות מבוססים על השערות לא נכונות, מידע חסר, ראיית תמונה חלקית, חוסר הבנה של תהליכים שקרו וקורים.
יצירת שיחה בין אותם מנהלים שמטרתה היכרות של היחידות, זיהוי ניגוד עניינים והזדמנויות להשפעה, ללא “שוטף” ונושאים לטיפול- יכולה להיות בסיס לצמצום פערים והבנה ומכאן הגעה להסכמות בנוגע לעבודה המשותפת.

פעולה אחת או יותר מאלו, יסדקו את המעגל שמייצר אי הבנה נוספת, חוסר תיאום ויתניעו מהלך.

המחירים של עבודת ממשקים שלא עובדת הם גבוהים- וזה בולט, לכן לרוב הארגון נדרש לטיפול בהם.

המצב המורכב יותר הוא כשהמחירים אינם בולטים, או כשההזדמנויות לא ממוצות עד תום בעבודת המשקים- וכך פוטנציאל תפעולי, עסקי וניהולי “נשאר על הריצפה”. אני מזמינה אתכם לבחון- “מה היה קורה אם” עבודה עם ממשק משמעותי לכם היה עובד טוב יותר.
לאן הייתם מגיעים יחד?

עדיין אין תגובות

כתובת טרקבק | RSS תגובות

השארת תגובות