3 טעויות בניהול שינוי במבנה ארגוני

 

סמנכ”לית פיתוח עסקי בחברה שעוסקת בייצור ושיווק מוצרי מכשור רפואי החליטה לעשות שינוי במבנה האגף לאור גדילה במספר המוצרים והצורך בזמן תגובה מהיר יותר לכל מוצר. המבנה הנוכחי שעוד כה נתן מענה לצרכים יצר כיום סרבול ועיכוב בתהליכי העבודה המרכזיים.

אחרי שבועות של התיעצות, שרטוטים ותוכניות היא הגיעה למבנה ארגוני חדש שיהיה אפקטיבי ויעבור בלי הרבה “רעש” אצל העובדים והמנהלים.

הוכנה מצגת, והמבנה החדש הושק לאגף, כשהמסר המרכזי בו הוא שאפשר להיות רגועים, כי השינוי לא משמעותי – כל אחד נשאר בתפקיד שלו, כל אחד ימשיך לעבוד עם אותם אנשים, יהיו כמה אנשים שיעברו ממנהל אחד לאחר, אבל בגדול- ממשיכים לפעול באופן דומה. אם עד כה כל מחלקה היתה מומחית לתחומה והיתה אחראית על חלק מתהליך העבודה המלא, עכשיו כל מחלקה מנהלת מוצר מקצה לקצה ותכיל את מגוון המומחים בתוכה. אין שינוי בצוותי העבודה על מוצר, או במומחיות של תפקיד.

המצב הזה שבו, כדי למנוע התנגדויות, השינוי מוצג כ”לא שינוי” מוכר לנו ממגוון מנהלים וארגונים. לאור  ליווי מנהלים בתהליכים דומים – רצינו לשתף אותך ב 3 טעויות נפוצות בהובלה וניהול של שינוי מבנה ארגוני, שעבודה נכונה בהן תצמצם את ההתנגדות לשינוי ולא יהיה צורך להציגו כ”לא שינוי”.

1. מיקוד בשינוי המבנה הארגוני במקום מיקוד במטרה, בערך ובהישגים שהשינוי אמור לייצר

שינוי מבנה ארגוני הוא אמצעי להשגת תוצאות עסקיות טובות יותר. שינוי המבנה הוא שלב בדרך, הוא לא מטרה בפני עצמה. אם המצגת שלך נפתחת עם הכותרת “שינוי במחלקת R&D” סימן שהפוקוס שלך לא במקום הנכון.

איפה הוא צריך להיות? בערך, בתוצאה, בסיבה שלשמה נעשה השינוי. למשל: “R&D – מובילים מוצרים פורצי דרך”. וזה מוביל אותנו לנקודה הבאה:

 

2. מיקוד ב”קווים ומשבצות ” במקום בתפיסת ההפעלה ובתהליכי עבודה ביומיום

הזמן שסמנכ”לית הפיתוח העסקי והמנהלים שלה הקדישו לבניית העץ הארגוני החדש היה רב מאוד. כל רגישות שעלולה היתה לעלות בשינוי כפיפויות למנהלים, בשינוי התפקידים, נלקחה בחשבון וקיבלה מענה מראש. כך נוצר מצב שרוב הקשב הניהולי הוקדש לעיסוק במיקום האנשים במשבצות על חשבון מיקוד בעיצוב המבנה שיוביל לתוצרים העסקיים שלשמם הוא קורה. אין כאן המלצה להתעלם מחשיבה על האנשים, אך חשוב לשים לב שזה לא ישאב את הקשב הניהולי על חשבון קידום מטרת השינוי וקידום “תפיסת ההפעלה”.

במקרה שלנו השינוי הוא מיחידות של מומחים שעובדות מטריציונית סביב פרויקטים למבנה ארגוני פרוייקטלי – יחידות מעורבות של מומחים שנותנות מענה מלא לכל פרויקט. מדובר בשינוי מהותי בתפיסה הניהולית, העסקית – כי אם בעבר מנהל ניהל מומחים בתחום שמוכר לו, והיה אחראי רק על חלק מהתהליך, עכשיו המנהל צריך לנהל את כל התהליך, גם בתחומים שהוא פחות בקיא בהם. מדובר בשינוי גדול שדורש הבנה של תפיסת ההפעלה החדשה, עידכון של תהליכי העבודה הקיימים והכנה של המנהלים. שאלות לדוגמה שעלו לאורך הדרך:

  • עם מי מתייעצים מקצועית – עם המנהל הישיר שלי או עם מנהל מקצועי שיוגדר?
  • איך מודדים את המחלקות? האם צפויה תחרות? האם אנחנו רוצים בכך?
  • מה הכלים שיש למנהלים להוביל את הפרויקטים?
  • איך ממשיכים לשפר את הידע של אנשי המקצוע בצוות?
  • איזה שגרות ניהול דרושות כדי לעמוד ביעדים ומה התוכן שלהן? איך המנהלים מסתנכרנים אחד עם השני והאם יש בכך צורך בתצורה החדשה?
  • האם תהליכי העבודה בתוך המחלקות יהיו אחידים או שונים?

 

ברור לנו שכל שינוי עשוי להוות איום על אנשים מסויימים ומכאן הם עשויים להיפגע או להתנגד. אך אם מרבית הקשב הניהולי יופנה לקווים והמשבצות תמצאו את עצמכם בסבב מתיש של שיחות עידוד והבטחות  שיהיה בסדר. מה עושים? לצד הקשבה ואמפתיה, מתמקדים בבניית תהליכי עבודה והתקדמות אל המטרות – כך גם יעבור המסר  שזה מה שקורה- ויש כאן הזדמנות להתמקם מחדש.

 

3. עמימות וחוסר בהירות, במקום יעדים ברורים להצלחה

לא אחת יוצאים לדרך כשלא לגמרי ברורה הדרך… אבל השינוי כבר כאן. למשל כשמאחדים יחידות או כשיחידה אחת עוברת לאגף אחר והוצהר על תאריך לביצוע. בכל שינוי יש מרכיב של חוסר וודאות. אך ניתן להגדיר מדדים להצלחה שיוצרים בהירות ומהווים עוגנים בסביבה משתנה.

אם נחזור לטענה ששינוי במבנה הארגוני נועד לייצר ערך עסקי לארגון – מה יהיו המדדים שיצביעו על כך שהשינוי היה מוצלח? לא יודעים? חישבו שוב. כי אחרת, אתם מובילים שינוי כי הוא כאן ולא כדי לקדם יעדים – וזה מצב שמזמן התנגדויות.

אז נכון שיש סימני שאלה – האם המבנה הזה הוא הנכון? האם נעמוד במטרות ששמנו לעצמנו, האם זו תהיה הצלחה או כישלון? ואף אחד לא רוצה להיות חתום על כישלון….

יחד עם זאת, מנסיוננו למדנו שכשמנהל מוביל שינוי כל כך גדול והוא עם סימני שאלה- הסיכויים שהשינוי יצליח קטנים. וכשמנהל מוביל בנחישות, באמונה שזה הדבר הנכון, אל יעד ברור, עם ערך לארגון, והוא פועל מתוך הקשבה קל יותר לרתום ולהניע את המהלך כולו. לכן, הגדירו מדדים ברורים להצלחה לפני היציאה לדרך.

 

לסיכום, שינוי והתגובות שהוא מייצר אצל מנהלים ועובדים הם תופעה מוכרת, מובנית ומובנת. “צמצום” או הפחתה במידת השינוי לרוב לא יפחיתו את ההתנגדויות ואף עשויים להקשות  להגיע אל היעד שלשמו השינוי קורה.

מה כן? מיקוד במטרות ובהשגים, הובלה בביטחון ומתוך מחשבה, הסתכלות ותיקון לאורך הדרך, ראייה בשינוי כשלב ביניים בדרך אל יציבות חדשה, בעלת ערך ומשמעות, גיוון, סקרנות ותוצרים מעניינים. הצגת השינוי כהזדמנות לאנשים להתמקם מחדש, להרחיב את הידע והנסיון שלהם.

 

להצלחה שלך,

עירית ורות.

עדיין אין תגובות

כתובת טרקבק | RSS תגובות

השארת תגובות