3 שלבים למיקוד הארגון בעבודה לאור מטרות ויעדים

 

בפניכם סיפורו של ארגון שהתמודדות שלו עם שינויים יצרה תחושה של היעדר כיוון ברור, חוסר וודאות, חוסר עקביות ביישום החלטות ומכאן קושי להתנהל בפרוייקטים ביומיום. בעזרת יישום תכנית ממוקדת, נוצרה בהירות לגבי המטרות ומכאן למיקוד של כלל הארגון בהשגת המטרות.  כך עשה הארגון קפיצה ביכולתו להסתגל לשינויים ולעמוד ביעדים החדשים.


מדובר בארגון טכנולוגי גלובלי שפועל בשוק מאוד דינאמי שהגיע להבנה שנדרש לבצע שינוי במיקוד האסטרטגי כדי להתאים את עצמו למגמות בשוק. ההשלכות של השינוי היו שינוי במוצרים שבפיתוח, שינוי מיקוד ממכירות בשוק בישראל למכירות בשוק האמריקאי ושינוי בסוג הלקוחות מלקוחות פרטיים לארגונים.

בעוד ההנהלה התמודדה עם מימוש השינויים לצד פערים בעמידה ביעדים, החלו לעלות ביקורות מצד דרג מנהלי הביניים. “ההנהלה כל הזמן מזגזגת”, כל סמנכ”ל אומר משהו אחר”, “לא ברור לאן החברה הולכת”, “בלאגן גדול ואין מיקוד” . ההשפעה של ריבוי השינויים הגיע גם לעובדים שחשו את הדברים בעוצמה – “לא ברור אם הפרוייקט שאנחנו עובדים עליו ואמור להסתיים עוד חודש בכלל בתוקף”, “כל יום מעדכנים אותי על שינוי אחר בפרוייקט, אי אפשר לתכנן כלום”.
במציאות הזאת, המנכ”ל השקיע מאמץ רב מצידו בהתאמת תהליכי העבודה המרכזיים לשינויים, בעמידה ביעדים ובדחיפת הפרויקטים קדימה. מכאן היה לו ברור שיש צורך ביצירת בהירות בקרב ההנהלה לגבי המטרות, בחיזוק תחושת האחריות, המעורבות וההשפעה של דרג מנהלי הביניים על ניהול השינויים וביצירת יעדים ותכניות עבודה ברורות שיבטיחו את מימוש המטרות.
מה נעשה? נבנתה עבורם תכנית שהתבססה על 3 שלבים עיקריים:

שלב 1 – הנהלה ממקדת את  המטרות –

בישיבת הנהלה, התבקש כל חבר הנהלה לכתוב מה הן בראייתו חמשת המטרות המרכזיות המשותפות לכולם. הכוונה היא לאותן מטרות שלכל אחד מחברי ההנהלה יש השפעה על עמידה או אי עמידה בהן, והן משפיעות על כלל החברה.
פעמים רבות יש פער בין האופן בו מנכ”ל רואה את המטרות המשותפות (הן יותר ברורות לו כי הוא “חי” אותן בכל זמן) לבין יתר חברי ההנהלה. וכך היה – מיפוי המטרות שהעלו חברי ההנהלה חשף את הפערים באופן בו הבינה ההנהלה את המטרות המרכזיות.  היו מטרות שכולם הסכימו שהן המרכזיות, לעומת מטרות אחרות שהיו לגביהן חילוקי דיעות. פערים אלו שיקפו בדיוק את הבלבול שהיה בארגון – כל סמנכ”ל שם דגש בניהול היומיומי של המחלקה שלו, על מה שהוא הבין שהכי חשוב כאשר לא היתה הלימה בין הסמנכ”לים.
התרגיל הזה של מיפוי המטרות שב “top 5”, איפשר להנהלה להחליט יחד על 5 המטרות המשותפות והמרכזיות, ולא פחות חשוב מזה, להחליט על מטרות אחרות שעלו במיפוי שהן פחות חשובות. מהלך זה היווה צעד ראשון וחשוב ליצירת מיקוד.

שלב 2 – ממטרות ליעדים מדידים שקל להעביר לשטח –

לאחר השלב הראשון, ההנהלה עמדה בפני 5 מטרות מוסכמות, אך התחושה היתה שהמטרות יחסית כלליות, “סיסמאתיות” שניתן לפרש אותן בכמה דרכים. בשלב זה, תירגמה ההנהלה כל מטרה ליעדים ברורים ומדידים.
היו מטרות שקל היה להציב להן יעד (לדוגמה, להגיע לצבר הזמנות מסויים או לעמוד בהיקף מכירות כלשהו). אבל היו מטרות שקשה היה להציב להן ליעד (“לייצר נוכחות דומיננטית של מוצר  בשוק מסוים”, “התקדמות בביסוס החברה כמובילה בתחום ספציפי”). הקו המנחה היה להגיע למצב שבסוף השנה, יהיה ברור מעל לכל ספק אם המטרה הושגה או לא. עבור כל מטרה הוגדר כיצד היא תמדד וכך בסיעור מוחות, תרגמו חברי ההנהלה כל מטרה ליעדים ברורים ומדידים.

שלב 3 – מעורבות והשפעה של מנהלי דרג הביניים –

מנהלי הביניים חוו בעוצמה הגבוהה ביותר את חוסר הבהירות לגבי כיוון החברה וחוסר הוודאות לגבי האופן בו נכון שינהלו את הפרוייקטים לאור השינויים. כיוון  שאלו האנשים שנושאים על כתפיהם את יישום השינויים, החשיבות במעורבות ובהבנה שלהם לעומק את המטרות משפיעה על האופן בו הן ימומשו בארגון.
ביום מרוכז שכלל את כלל מנהלי הביניים, התבקשו המנהלים לעבור על 5 המטרות ולענות על השאלות:
1.    מה היום אנחנו עושים טוב ברמת החברה שמקדם את המטרה?
2.    אילו הזדמנויות קיימות כיום שניתן לזהות ולמנף לטובת קידום המטרה?
3.    מה המכשלות והסיכונים  העומדים בפנינו שיכולים לעכב  את השגת המטרה?
4.    מה צריך לעשות על מנת לצמצם את הסיכונים ולהשיג את המטרה?
תוצרי מהלך זה, הוצגו ע”י מנהלי הביניים להנהלה ועל בסיסם נבנתה תכנית לעמידה בכל אחת מהמטרות.
שלב זה מייצר ערך בשני ערוצים – הראשון, הדרג שבפועל מחובר ל”שטח”, רואה את האילוצים והאתגרים מקרוב, הוא הדרג שמתווה את הדרך למימוש המטרות. 2. נוצר מיקוד ובהירות מלאה לגבי המטרות ומכאן לגבי הכיוון אליו מתפתחת החברה.

והתוצאות-

בראש ובראשונה, ארגון שמממש את האסטרטגיה שלו ועומד להשיג את מרבית היעדים שלו. איך? ממאמץ מרוכז מצידו של המנכ”ל, ההגה עבר להנהלה, וכשהיא “אוחזת היטב בהגה” ומנהיגה את הארגון לכיוון ברור, הדברים מטופלים בצורה מהירה וטובה יותר. בנוסף,  מנהלי דרג ביניים חשים שותפים מלאים שמשפיעים על העשייה, כאשר בידיהם הכלים למקד ולכוון את האנשים ואת התחומים שתחת אחריותם בהלימה ליעדי החברה.

עדיין אין תגובות

כתובת טרקבק | RSS תגובות

השארת תגובות