4 טעויות שמנהלים עושים בניהול שינוי מבנה ארגוני

סמנכ”ל מכירות בחברה שעוסקת בייצור ושיווק מזון, החליט לעשות שינוי במבנה הארגוני לאור גדילה במספר המוצרים והצורך בזמן תגובה מהיר יותר לכל מוצר. המבנה הנוכחי שעד כה נתן מענה לצרכים יצר כיום סרבול ועיכוב בתהליכי העבודה המרכזיים.

אחרי שבועות של שרטוטים ותוכניות, התייעצות עם מנהלים, משאבי אנוש והמנכ”ל, הוא הגיע למבנה ארגוני חדש שיהיה אפקטיבי ויעבור בלי הרבה “רעש” אצל העובדים והמנהלים.

הוכנה מצגת, והמבנה החדש הושק, כשהמסר המרכזי בו הוא שאנחנו הולכים אל שינוי אבל אפשר להיות רגועים, כי השינוי לא משמעותי – כל אחד נשאר בתפקיד שלו, כל אחד ימשיך לעבוד עם אותם אנשים, יהיו כמה עובדים שיעברו ממנהל אחד לאחר, אבל בגדול- ממשיכים לפעול באופן דומה. אז מה השינוי? אם עד כה כל יחידה היתה מומחית לתחומה והיתה אחראית על חלק מתהליך העבודה המלא (מיבנה שמבוסס על מומחיות), עכשיו כל מחלקה מנהלת מספר מוצרים מקצה לקצה ותכיל את מגוון המומחים בתוכה (מבנה מבוסס מוצר). שלבי המעבר מהמבנה הנוכחי לחדש הוצגו והשינוי יצא לדרך.

המצב הזה שבו שינוי מבנה ארגוני מוצג כ”לא שינוי”, שיש מיקוד גבוה בשינוי עצמו וההכנות הן בעיקר סביב האנשים והמבנה – מוכר לנו היטב. המחירים של התנהלות כזו יכולים להיות מימוש נמוך של מטרות השינוי, תאום נמוך עם גורמים שמושפעים ממנו, הערכות נמוכה לשינוי בתהליכי עבודה תומכים ומכאן ריבוי בלת”מים וכמובן – התנגדויות של עובדים שמבינים שכן יש שינוי ועוד

לכן חשבנו לחסוך לך 4 טעויות נפוצות בהובלה וניהול של שינוי מבנה ארגוני (ולא רק…):

טעות מספר 1: הקטנת השינוי במקום התמודדות איתו

זה נכון שמרבית האנשים לא אוהבים שינוי והוא מעורר בהם חששות. שינוי במבנה ארגוני גם מכניס הרבה רגש לתמונה- לאור המעברים בכפיפויות ובמיצוב התפקידים. אין ספק שזו סיטואציה ניהולית מאתגרת…. יחד עם זאת, להקטנת השינוי יש משמעויות שיכולות גם לפגוע בביצועים של היחידה לאורך זמן – בגלל תהליכי עבודה שלא הותאמו, הזדמנויות שלא נלקחו ואפילו אנשי מפתח שעוזבים.

  • איך כן? לייצר רתימה של המנהלים והעובדים, להאיר את המחירים שהם משלמים על המצב הקיים ומכאן את הערך וההקלה בשינוי עבורם, לסמן את ההזדמנות שבמהלך, להזמין להציף את הדברים ולהיות שותפים בעיצוב של המצב החדש.
    אבל הכל מתחיל מההבנה שכמובילי השינוי התמודדות כלשהי תהיה לכם- זה חלק מהתפקיד… הערכות נכונה תאפשר לכם לנהל אותה בעוד “התעלמות” תגרור אתכם לתוכה….

טעות מספר 2: מיקוד בשינוי עצמו במקום מיקוד במטרה, בערך ובהישגים שהשינוי אמור לייצר

שינוי מבנה ארגוני הוא אמצעי- להשגת תוצאות עסקיות טובות יותר, לייעול מהלכים, לשיפור איכות של מוצרים ועוד. שינוי המבנה הוא לא מטרה בפני עצמה. אם המצגת שלך נפתחת עם הכותרת “שינוי במחלקת R&D” סימן שהפוקוס שלך במקום הלא הנכון.

  • איפה הוא צריך להיות? בערך, בתוצאה, בסיבה שלשמה נעשה השינוי. למשל: “R&D – מובילים מוצרים פורצי דרך”. וזה מוביל אותנו לנקודה הבאה:

 

טעות מספר 3: מיקוד ב”קווים ומשבצות” במקום בתפיסת ההפעלה ובתהליכי עבודה ביומיום

הזמן שסמנכ”ל המכירות והמנהלים שלו הקדישו לבניית העץ הארגוני החדש היה רב. כל רגישות שעלולה היתה לעלות בשינוי כפיפויות למנהלים ובשינוי התפקידים נלקחה בחשבון וקיבלה מענה מראש. כך נוצר מצב שרוב הקשב הניהולי הוקדש לעיסוק במיקום האנשים במשבצות על חשבון מיקוד בעיצוב המבנה הנכון שיוביל למטרות הגדולות שלשמן הוא מתקיים. אין כאן המלצה להתעלם מחשיבה על האנשים (הסעיף הראשון מדבר על רתימה), אך חשוב לשים לב לכך שזה לא ישאב את רוב הקשב הניהולי על חשבון מטרות השינוי.

  • איך כן? מיקוד בהשפעת השינוי על צורת העבודה. במקרה שלנו השינוי הוא מיחידות של מומחים שעובדות מטריציונית סביב פרויקטים למבנה ארגוני מבוסס מוצר – יחידות מעורבות של מומחים שנותנות מענה מלא לכל פרויקט. מדובר בשינוי מהותי בתפיסה הניהולית וצורת העבודה – כי אם בעבר מנהל ניהל מומחים בתחום שמוכר לו והיה אחראי רק על חלק מהתהליך, עכשיו המנהל צריך לנהל את כל התהליך, גם בתחומים שהוא פחות בקיא בהם. מדובר בשינוי גדול בתפיסת תפקיד המנהל וצורת העבודה שדורש השקעת זמן בעדכון תהליכי העבודה הקיימים והכנה של המנהלים שיושפעו מכך.

שאלות שניתן לשאול כדי להבין מראש איך נפעל לאור השינוי:

  • עם מי מתייעצים מקצועית – עם המנהל הישיר שלי? עם מנהל מקצועי שיוגדר?
  • איך מודדים את היחידות? האם צפויה תחרות? האם אנחנו רוצים בכך?
  • מה הכלים שיש למנהלים להוביל את הפרויקטים מקצה אל קצה?
  • איך ממשיכים לשפר את הידע של אנשי המקצוע בצוות?
  • איזה שגרות ניהול דרושות כדי לעמוד ביעדים ומה התוכן שלהן? איך המנהלים מסתנכרנים אחד עם השני והאם יש בכך צורך בתצורה החדשה?
  • האם תהליכי העבודה בתוך המחלקות יהיו אחידים או שונים?

אם נחזור לטעות – ברור לנו שכל שינוי עשוי להוות איום על אנשים מסויימים שגם יסחפו אחריהם אחרים. אם מרבית הקשב הניהולי יופנה למנוע התנגדויות תמצאו את עצמכם בסבב מתיש של שיחות עידוד והבטחות  שיהיה בסדר. מה עושים? לצד הקשבה והתמודדות עם התנגדויות מתמקדים בבניית תהליכי עבודה והתקדמות אל המטרות – כך גם יעבור המסר שזה מה שקורה- ותיווצר ההזדמנות להתמקם מחדש.

 

טעות מספר 4: עמימות וחוסר בהירות, במקום יעדים ברורים להצלחה

לא אחת יוצאים לדרך כשלא לגמרי ברורה הדרך… אבל השינוי כבר כאן. למשל כשמאחדים יחידות או כשיחידה אחת עוברת לאגף אחר והוצהר על תאריך לביצוע. בכל שינוי יש מרכיב של חוסר וודאות. אך ניתן להגדיר מדדים להצלחה שיוצרים בהירות ומהווים עוגנים בסביבה משתנה.

אם נחזור לטענה ששינוי במבנה הארגוני נועד לייצר ערך לארגון – מה יהיו המדדים שיצביעו על כך שהשינוי היה מוצלח? לא יודעים? חישבו שוב. כי אחרת, אתם מובילים שינוי כי הוא כאן ולא כדי לקדם משהו – וזה מצב שמזמן מהומה רבה וחוסר מיקוד בעבודה היומיומית.

נכון שיש סימני שאלה – האם המבנה הזה הוא הנכון? האם נעמוד במטרות ששמנו לעצמנו, האם זו תהיה הצלחה או כישלון? ואף אחד לא רוצה להיות חתום על כישלון….

יחד עם זאת, מנסיוננו למדנו שכשמנהל מוביל שינוי  והוא עם סימני שאלה- הספק מוקרן אל יתר הארגון גם אם אינו נאמר במפורש. במצב הזה סיכויי הצלחת השינוי פוחתים. לעומת זאת, כשמנהל מוביל בנחישות ובאמונה שזה הדבר הנכון, אל יעד ברור, אל ערך שמייצר משמעות מתוך הקשבה ומתקן לאורך הדרך קל יותר לרתום ולהניע את המהלך כולו. לכן, הגדירו מדדים ברורים להצלחה לפני היציאה לדרך וגם אותם תוכלו לעדכן.

לסיכום,

שינוי במבנה ארגוני והתגובות שהוא מייצר אצל מנהלים ועובדים הם תופעה מוכרת ומובנת. “צמצום” או הפחתה במידת השינוי לרוב לא יפחיתו את ההתנגדויות ואף עשויים להקשות  להגיע אל היעד שלשמו השינוי קורה.

מה כן? מיקוד במטרות ובהישגים, הובלה בביטחון ומתוך מחשבה, הסתכלות ותיקון לאורך הדרך, ראייה בשינוי כשלב מעבר בדרך אל התנהלות חדשה, בעלת ערך ומשמעות, גיוון, סקרנות ותוצרים מעניינים. הצגת השינוי כהזדמנות לאנשים להתמקם מחדש, להרחיב את הידע והנסיון שלהם גם היא גישה שיכולה לתרום.

 

להצלחה ניהולית שלך,

עירית ורות.

עדיין אין תגובות

כתובת טרקבק | RSS תגובות

השארת תגובות