May 24 2018

3 מהלכים לחיזוק הצוות הניהולי שלך

90% (!) מהמשקיעים בחברות מאמינים שאיכות עבודת הצוות בהנהלה הוא הגורם הלא פיננסי החשוב ביותר בבואם להעריך חברה לקראת הנפקה. זוהי עוד הוכחה בין אינספור נוספות המעידות על כך שצוות הנהלה אפקטיבי הוא קריטי להצלחה ארגונית. מייקל ג’ורדון סיכם היטב את העניין: “כשרון מנצח משחקים, עבודת צוות לוקחת אליפות”.

במציאות הארגונית כיום בה מנהלים מתמודדים עם קצב שינויים גבוה, תחרות גוברת, רגולציה, אתגרים של  ניהול עובדים מרחוק, סביבות עבודה מרובות ממשקים שדורשות בניית קשרים ושותפויות- הצורך בצוות ניהולי חזק הכרחי כדי לעמוד מול כל האתגרים האלו בהצלחה, אך נעשה מאתגר יותר לבנות אותו ככזה.

בסביבה הזאת, אנחנו פוגשות מנהלים עם דילמות כמו:

  • איך מלכדים את חברי הצוות סביב מטרה משותפת כשכל אחד מהם שקוע בתחום שלו?
  • איך גורמים למנהלים שבצוות להעביר מסרים אחידים על החלטות שקיבלנו ביחד (גם כשיש חילוקי דעות)?
  • איך מעוררים בצוות אנרגיה, ותחושה “שבאנו כדי לנצח יחד”?
  • איך מייצרים פגישות אפקטיביות, רלוונטיות, שכולם שותפים בהן ולא שקועים בטלפון או בלפטופ?

איך עובדים ביחד? כי בנפרד זה לא אפקטיבי ולעיתים קרובות גם מתיש

 

מתוך העבודה שלנו עם צוותי ניהול בחרנו 3 מהלכים פרקטיים שיישומם אצלך בצוות הניהולי (הנהלת ארגון או הנהלת יחידה) יכולים לחזק את האפקטיביות שלו:

 

1. זיהוי המחירים שבמצב הקיים

המחירים של צוות ניהולי שאינו די אפקטיבי גבוהים:

  • חוסר תיאום וסינכרון שיוצר עיכוב בפרוייקטים, פגיעה באיכות או גורר עלויות מיותרות
  • מסרים סותרים שמגיעים לעובדים ולקוחות ויוצרים בלבול (שגם צריך לתקן אחר כך…)
  • חיכוכים ומתחים בינאשיים שגוזלים אנרגיה רבה וזמן ניהולי שלך כדי לפתור אותן
  • החלטות שיכולות להתקבל בין מנהלים מגיעות אליך
  • ועוד…

המחירים הללו לא מעידים על איכות חברי הצוות ברמה האישית, אלא על תפקוד הצוות כקבוצה. במקרים רבים, קשה למנהל הצוות – מנכ”ל, מנהל בכיר –  לראות את המחיר שבהתנהלות הצוות והסיבות לכך שונות: הוא מתרגל למצב הקיים ומאבד את היכולת לראות את מה שניתן יהיה להרוויח מקפיצה בתפקוד הצוות, נמנע מקונפליקטים ומאמירה ברורה לגבי תפקוד הצוות או חושש מביקורת ניהולית – אישית לאור פתיחת הנושא עם המנהלים בצוות.

שאלות שיכולות לסייע בזיהוי המחירים:

  • עד כמה חברי הצוות הניהולי מתנהגים מתוךaccountability להצלחת הארגון או היחידה?
  • עד כמה ברורות לחברי הצוות המטרות המשותפות? ועד כמה ברורות הציפיות לגבי חלקו של כל אחד מהם להשגת מטרות אלו?
  • איזה מסרים עוברים ע”י חברי הצוות ביחס להחלטות ולמטרות המשותפות? עד כמה המסר ברור ואחיד?

לאור כל השאלות הללו:

  • איך הייתי רוצה שהצוות הניהולי יתפקד? מה יאפיין אותו?

 

2. ביסוס מנגנונים ללמידה משותפת –

אחד המהלכים לו תרומה משמעותית לחיזק עבודת צוות, הוא היכולת של צוות ללמוד יחד. מדובר גם בלמידה זה מזה וגם בהפקת לקחים ממהלכים משותפים.

כלים לקידום למידה משותפת:

  • למידה זה מזה – פעם ברבעון / חציון – ישיבת בה כל מנהל מציג שני שקפים: 1. הישגים מרכזיים שלו בתקופה שחלפה. 2. אתגר מרכזי עימו הוא מתמודד. לאחר סבב ההצגה ניתן לבחור מספר אתגרים ולקיים סיעור מוחות על דרכי פעולה אפשריים.

לעצם השיתוף ולחשיפה לכיווני מחשבה שונים של חברי הצוות תרומה רבה לחיזוק מעורבות אנשי הצוות, חיזוק תרבות של התייעצות וחשיבה משותפת ומכאן לביסוס אמון.

  • למידה ממהלכים משותפים – ניתוח אירוע לטובת הפקת לקחים בישיבת צוות – זה יכול להיות אירוע שהביא לתוצאות לא טובות (תלונת לקוח על המוצר, פרוייקט שכשל, מכירה שלא הצליחה, גל עזיבות של אנשי מפתח) או ארוע שהביא להצלחה גדולה (יוזמה שהתקדמה והפכה לפרוייקט, פתרון שנמצא לבעיה גדולה ויושם בהצלחה, עמידה ביעדים מאתגרים וכו). האירוע יכול להיבחר על ידך או על ידי מישהו מבין חברי הצוות. חשוב לבחור את האירוע מראש ולעדכן את חברי הצוות בנושא הדיון. מומלץ לפתוח בהצגת ה”עובדות היבשות” שבהשתלשלות האירועים ומשם לנתח את הגורמים בתפקוד הצוות שתרמו לתוצאות. חשוב להדגיש בפני הצוות שמטרת הדיון היא למידה ולאפשר אוירה שאינה שיפוטית אלא מקדמת שיפור והפקת לקחים לעתיד.

 

3. חיזוק מעורבות הצוות בתהליכי קבלת החלטות

יש החלטות שלא קל לערב את כלל הצוות הניהולי בהן. קבלת החלטות משותפת יכולה לייצר התבדרות, להאריך משך של תהליכים ולחשוף אי הסכמות שיביאו לקונפליטקים. זאת הסיבה שמנהלים רבים מעדיפים לקבל החלטות קשות בעצמם או בפורומים מצומצמים. עם זאת, הנהלה שמקבלת יחד את ההחלטות, היא הנהלה שלוקחת אחריות, בה רמת ה-accountability   יותר גבוהה לממש את ההחלטות ומכאן הסיכויים ליישום מוצלח של ההחלטות עולה.

שאלות שניתן לשאול את הצוות הניהולי שלך:

  • מה מידת האפקטיביות של תהליכי קבלת ההחלטות שלנו?
  • האם נשמעות כל הדיעות? האם נשאלות השאלות הרלוונטיות כדי לקבל החלטה?
  • מה נדרש כדי שנקבל החלטות בצורה טובה יותר?
  • מה צריך ולא צריך לקרות אחרי קבלת החלטה בצוות?

לדיון עם הצוות הניהולי שלך על איכות תהליכי קבלת ההחלטות ערך גבוה ברתימה והיישום שלהן ומכאן לשיפור אפקטיביות ההתנהלות.

 

לסיכום,

אין ספק שנדרשת ממך השקעה של זמן ואנרגיה לפיתוח צוות ניהולי אפקטיבי. יחד עם זאת, תאום, עבודה משותפת אל מטרות זהות, קבלת החלטות אפקטיבית והנאה מהעבודה המשותפת יחסכו לך ולחברי הצוות זמן ואנרגיה רבים שיופנו לטובת קידום תוצאות היחידה והארגון.

החדשות הטובות הן שבעזרת הכלים שנתנו כאן: זיהוי של המחירים במצב הקיים, הגדרת מטרה שמשקפת את האופן בו היית רוצה שהצוות יתפקד, ויישום כמה טכניקות וכלים לחיזוק עבודת הצוות, ניתן להגיע להישגים.

 

להצלחה שלך,

עירית ורות

עדיין אין תגובות

May 13 2018

3 טעויות בניהול שינוי במבנה ארגוני

 

סמנכ”לית פיתוח עסקי בחברה שעוסקת בייצור ושיווק מוצרי מכשור רפואי החליטה לעשות שינוי במבנה האגף לאור גדילה במספר המוצרים והצורך בזמן תגובה מהיר יותר לכל מוצר. המבנה הנוכחי שעוד כה נתן מענה לצרכים יצר כיום סרבול ועיכוב בתהליכי העבודה המרכזיים.

אחרי שבועות של התיעצות, שרטוטים ותוכניות היא הגיעה למבנה ארגוני חדש שיהיה אפקטיבי ויעבור בלי הרבה “רעש” אצל העובדים והמנהלים.

הוכנה מצגת, והמבנה החדש הושק לאגף, כשהמסר המרכזי בו הוא שאפשר להיות רגועים, כי השינוי לא משמעותי – כל אחד נשאר בתפקיד שלו, כל אחד ימשיך לעבוד עם אותם אנשים, יהיו כמה אנשים שיעברו ממנהל אחד לאחר, אבל בגדול- ממשיכים לפעול באופן דומה. אם עד כה כל מחלקה היתה מומחית לתחומה והיתה אחראית על חלק מתהליך העבודה המלא, עכשיו כל מחלקה מנהלת מוצר מקצה לקצה ותכיל את מגוון המומחים בתוכה. אין שינוי בצוותי העבודה על מוצר, או במומחיות של תפקיד.

המצב הזה שבו, כדי למנוע התנגדויות, השינוי מוצג כ”לא שינוי” מוכר לנו ממגוון מנהלים וארגונים. לאור  ליווי מנהלים בתהליכים דומים – רצינו לשתף אותך ב 3 טעויות נפוצות בהובלה וניהול של שינוי מבנה ארגוני, שעבודה נכונה בהן תצמצם את ההתנגדות לשינוי ולא יהיה צורך להציגו כ”לא שינוי”.

1. מיקוד בשינוי המבנה הארגוני במקום מיקוד במטרה, בערך ובהישגים שהשינוי אמור לייצר

שינוי מבנה ארגוני הוא אמצעי להשגת תוצאות עסקיות טובות יותר. שינוי המבנה הוא שלב בדרך, הוא לא מטרה בפני עצמה. אם המצגת שלך נפתחת עם הכותרת “שינוי במחלקת R&D” סימן שהפוקוס שלך לא במקום הנכון.

איפה הוא צריך להיות? בערך, בתוצאה, בסיבה שלשמה נעשה השינוי. למשל: “R&D – מובילים מוצרים פורצי דרך”. וזה מוביל אותנו לנקודה הבאה:

 

2. מיקוד ב”קווים ומשבצות ” במקום בתפיסת ההפעלה ובתהליכי עבודה ביומיום

הזמן שסמנכ”לית הפיתוח העסקי והמנהלים שלה הקדישו לבניית העץ הארגוני החדש היה רב מאוד. כל רגישות שעלולה היתה לעלות בשינוי כפיפויות למנהלים, בשינוי התפקידים, נלקחה בחשבון וקיבלה מענה מראש. כך נוצר מצב שרוב הקשב הניהולי הוקדש לעיסוק במיקום האנשים במשבצות על חשבון מיקוד בעיצוב המבנה שיוביל לתוצרים העסקיים שלשמם הוא קורה. אין כאן המלצה להתעלם מחשיבה על האנשים, אך חשוב לשים לב שזה לא ישאב את הקשב הניהולי על חשבון קידום מטרת השינוי וקידום “תפיסת ההפעלה”.

במקרה שלנו השינוי הוא מיחידות של מומחים שעובדות מטריציונית סביב פרויקטים למבנה ארגוני פרוייקטלי – יחידות מעורבות של מומחים שנותנות מענה מלא לכל פרויקט. מדובר בשינוי מהותי בתפיסה הניהולית, העסקית – כי אם בעבר מנהל ניהל מומחים בתחום שמוכר לו, והיה אחראי רק על חלק מהתהליך, עכשיו המנהל צריך לנהל את כל התהליך, גם בתחומים שהוא פחות בקיא בהם. מדובר בשינוי גדול שדורש הבנה של תפיסת ההפעלה החדשה, עידכון של תהליכי העבודה הקיימים והכנה של המנהלים. שאלות לדוגמה שעלו לאורך הדרך:

  • עם מי מתייעצים מקצועית – עם המנהל הישיר שלי או עם מנהל מקצועי שיוגדר?
  • איך מודדים את המחלקות? האם צפויה תחרות? האם אנחנו רוצים בכך?
  • מה הכלים שיש למנהלים להוביל את הפרויקטים?
  • איך ממשיכים לשפר את הידע של אנשי המקצוע בצוות?
  • איזה שגרות ניהול דרושות כדי לעמוד ביעדים ומה התוכן שלהן? איך המנהלים מסתנכרנים אחד עם השני והאם יש בכך צורך בתצורה החדשה?
  • האם תהליכי העבודה בתוך המחלקות יהיו אחידים או שונים?

 

ברור לנו שכל שינוי עשוי להוות איום על אנשים מסויימים ומכאן הם עשויים להיפגע או להתנגד. אך אם מרבית הקשב הניהולי יופנה לקווים והמשבצות תמצאו את עצמכם בסבב מתיש של שיחות עידוד והבטחות  שיהיה בסדר. מה עושים? לצד הקשבה ואמפתיה, מתמקדים בבניית תהליכי עבודה והתקדמות אל המטרות – כך גם יעבור המסר  שזה מה שקורה- ויש כאן הזדמנות להתמקם מחדש.

 

3. עמימות וחוסר בהירות, במקום יעדים ברורים להצלחה

לא אחת יוצאים לדרך כשלא לגמרי ברורה הדרך… אבל השינוי כבר כאן. למשל כשמאחדים יחידות או כשיחידה אחת עוברת לאגף אחר והוצהר על תאריך לביצוע. בכל שינוי יש מרכיב של חוסר וודאות. אך ניתן להגדיר מדדים להצלחה שיוצרים בהירות ומהווים עוגנים בסביבה משתנה.

אם נחזור לטענה ששינוי במבנה הארגוני נועד לייצר ערך עסקי לארגון – מה יהיו המדדים שיצביעו על כך שהשינוי היה מוצלח? לא יודעים? חישבו שוב. כי אחרת, אתם מובילים שינוי כי הוא כאן ולא כדי לקדם יעדים – וזה מצב שמזמן התנגדויות.

אז נכון שיש סימני שאלה – האם המבנה הזה הוא הנכון? האם נעמוד במטרות ששמנו לעצמנו, האם זו תהיה הצלחה או כישלון? ואף אחד לא רוצה להיות חתום על כישלון….

יחד עם זאת, מנסיוננו למדנו שכשמנהל מוביל שינוי כל כך גדול והוא עם סימני שאלה- הסיכויים שהשינוי יצליח קטנים. וכשמנהל מוביל בנחישות, באמונה שזה הדבר הנכון, אל יעד ברור, עם ערך לארגון, והוא פועל מתוך הקשבה קל יותר לרתום ולהניע את המהלך כולו. לכן, הגדירו מדדים ברורים להצלחה לפני היציאה לדרך.

 

לסיכום, שינוי והתגובות שהוא מייצר אצל מנהלים ועובדים הם תופעה מוכרת, מובנית ומובנת. “צמצום” או הפחתה במידת השינוי לרוב לא יפחיתו את ההתנגדויות ואף עשויים להקשות  להגיע אל היעד שלשמו השינוי קורה.

מה כן? מיקוד במטרות ובהשגים, הובלה בביטחון ומתוך מחשבה, הסתכלות ותיקון לאורך הדרך, ראייה בשינוי כשלב ביניים בדרך אל יציבות חדשה, בעלת ערך ומשמעות, גיוון, סקרנות ותוצרים מעניינים. הצגת השינוי כהזדמנות לאנשים להתמקם מחדש, להרחיב את הידע והנסיון שלהם.

 

להצלחה שלך,

עירית ורות.

עדיין אין תגובות

May 01 2018

בואו נדבר לרגע על דחיינות- הסרטון שגורם לאנשים לזוז…

בואו נדבר לרגע על דחיינות.
לכולנו יש מטרות שמאוד חשוב לנו להשיג. דווקא אותן מטרות שאין להן דד ליין – משהו שרצינו ללמוד, רעיון שרצינו לקדם, מהלך שרצינו להוביל, הן המטרות הכי קשות להשגה.
כיוון שאין דד ליין, אין דחיפות ולכן אנחנו לא מתפנים להשיג אותן. וזהו מקור לחרטה ותסכול לטווח ארוך. התסכול הוא לא מכך שלא הצלחנו להגשים משהו שחלמנו עליו, אלא מכך שאפילו לא התחלנו לפעול בכיוון.
רגע לפני הצפייה בסרטון – חשבו על משהו שהייתם רוצים לקדם. משהו שלו הייתם עושים, היתה לו השפעה משמעותית וחיובית בעבודה או בחייכם האישיים.
עכשיו כשיש לכם בראש מטרה לקדם – צפו באחת מהרצאות הטד האהובות עלינו – הרצאתו של טים אורבן על דחיינות.

 

ועכשיו נחזור למטרה שחשוב לכם לקדם. שאלו את עצמכם 4 שאלות:

  1. כשהמטרה תושג ותשפיעה באופן פנטסטי עלי / על הארגון שלי / על הסביבה שלי – מה ארוויח מהשגת המטרה?
  2. מהם הדברים שמונעים ממני כיום להשיג את אותה המטרה?
  3. איך ניתן להתמודד על מנת להסיר כל גורם שמונע את השגת המטרה?
  4. מה הצעד הראשון שבכוונתי לבצע עוד היום כדי להשיג את המטרה?

להצלחה שלך,

עירית ורות

עדיין אין תגובות

Mar 27 2018

חופשה או “חופשה” – מה מקובל אצלך בארגון?

 

באיזה ארגון הייתם רוצים לעבוד- כזה בו ההנהלה, הקולגות והעובדים מפרגנים על יציאה לחופשה? ארגון בו נמנעים ככל הניתן מלהתקשר / לשלוח הודעות או מיילים למי שנמצא בחופשה? או כזה שיש הסכמה, גם אם לא מוצהרת, שאתם נדרשים תמיד להיות זמינים ומחוברים?

איך מידת המעורבות שלכם בעבודה, כשאתם בחופשה, משפיעה על המוטיבציה המיקוד והבריאות (!) שלכם ושל המנוהלים על ידכם?

 

למה חופשה?

מחקרים מלמדים שיציאה לחופשה לטובת לקיחת פסק זמן היא דבר מצויין בכל הבחינות – עסקית, ארגונית, אישית ואפילו בריאותית ומשפחתית. לדוגמה, מחקר שפורסם ב FORBS הראה שאנשים שיוצאים לחופשה יעילים וממוקדים יותר לפני ואחרי החופשה, היציאה לחופשה תורמת לאוירה הודות לשינוי בשגרה וההתרגשות שלפני ואחרי, ותורמת לצמצום שחיקה ומכאן לשימור עובדים. המחקר מצביע על היתרונות שבחופשה כמו הורדת המתח, גירוי לחדשנות ולחשיבה יצירתית, שיפור הזיכרון ואפילו עזרה בירידה במשקל!

הערך שבחופשה מקבל ערך גבוה יותר אל מול דור ה Y. זהו דור שלא רק מחפש סביבת עבודה המאפשרת טיפוח החיים האישיים וככזאת, פחות עמוסה ולחוצה, אלא מקום עבודה שתומך בלקיחת פסקי זמן כחלק מהתרבות הארגונית.

נשאלת השאלה איך בונים תרבות ארגונית שתומכת בזה?

 

לצאת לחופשה ולמצות אותה – כתרבות ארגונית

ברמה היומיומית תרבות ארגונית מורכבת מהתנהגויות, בחירות, פעולות, שנעשות על ידי מנהלים ועובדים בחברה שמושפעות באופן ישיר מהדוגמא האישית שהם רואים, ופחות מהמסרים המדוברים. כך, למשל, ארגון שמצהיר כי הוא דוגל באיזון בין בית לעבודה, אך בפועל המנכ”ל והמנהלים הבכירים נשארים בעבודה שעות ארוכות וזורקים הערה לעובדים שיוצאים בשעה ארבע – התרבות הארגונית שלו היא של תיעדוף העבודה על חשבון הבית ולא של איזון. גם אם מסר האיזון נאמר בכל הזדמנות וכתוב על כל קיר…

ונחזור לשאלה של חופשה כתרבות ארגונית – מה המסר שעובר אל עובדים שמקבלים מיילים מהמנהל הישיר כשהוא בחופשה? מה העובד מבין מזה על מידת האמון והמסוגלות שלו להתמודד עם אתגרים בהעדר המנהל הישיר, ומה הוא מבין על הציפייה ממנו כשהוא בחופשה?

כלומר, ניתן לומר שכשאנחנו ממשיכים לעבוד מרחוק במהלך חופשה שלנו עובר המסר, גם אם לא באמירה מפורשת וגם אם אין זו כוונתנו, שאנחנו מצפים מהעובדים לנהוג באופן דומה כשהם בחופשה. מה שמרחיק את האפשרות לתרבות ארגונית שמקדמת את התועלות של יציאה לחופשה לטובת טעינת מצברים, מוטיבציה והתחדשות..

 

איך מקדמים תרבות ארגונית שתומכת בחופשה?

עידוד אחרים לצאת לחופשה –

  1. מעבירים מסרים בארגון שחופשה היא דבר הכרחי ומבורך ומעודדים אנשים לצאת לחופש ולהתנתק במהלכו מהעבודה.
  2. ממנים אנשי קשר למענה כחלופה זמנית לעובד שנמצא בחופשה – יש כאן פוטנציאל לרעיונות חדשים לאור החשיפה של אנשים חדשים לתהליכים קיימים.
  3. נמענים ככל הניתן מלפנות לאנשים בזמן שהם בחופשה

דוגמא אישית – כשאתם בחופשה:

  1. מנו ממלא מקום שתהיה לו הסמכות לקבל החלטות ולתת מענה במקומכם, או הגדירו מספר אנשים שיתנו מענה בתחומים השונים.
  2. מקדו את אנשיכם – מהם סדרי העדיפות בהעדרותכם, במה חשוב לכם שישיגו התקדמות ומה אסור לפספס.
  3. עדכנו את אנשיכם לפני יצאתכם לחופשה שבכוותנכם להתנתק ככל הניתן. מנגד, הגדירו אם ובאילו נושאים אתם מצפים שכן יפנו אליכם לטובת עדכון / התייעצות.

 

ומה קורה לאחר החזרה מהחופשה?

רוב המנהלים שחוזרים מחופשה משתפים שהופתעו לגלות עד כמה אנשיהם הצליחו להתמודד היטב עם המשימות והאתגרים שהופיעו במהלך העדרותם. מדובר בהתנסות מלמדת ומעצימה עבור כולם. תופעה נוספת, היא פסק הזמן וההתרחקות מאפשרים התאווררות, פרספקטיבה והשראה, ומכאן חזרה לעבודה עם רעיונות חדשים.

 

לסיום,

מאחלות למי שיוצא לחופשה – שתהיה לכם ולעובדים שלכם חופשה מצויינת,
שתטעין אתכם ואותם באנרגיה מחודשת.

להצלחה שלכם!

עירית ורות

ואם עדין לא השתכנעתם – הסרטון הבא מוכיח מחקרית איך חופשה משפיעה על הבריאות, איכות החיים שלנו וגם המשך….

עדיין אין תגובות

Feb 20 2018

האם אתם רואים את עצמכם כמנהיגים?

עד כמה נח לכם, כמנהלים, לראות בעצמכם מנהיגים?

האם מנהיגות היא חלק מהיומיום שלך? כנראה שיותר משחשבת…

לפעמים נראה שמנהיגות היא דבר גדול ולא מושג, לכן מרבית המנהלים לא רואים עצמם ככאלה.

סרטון קצר (6 דקות!) של TED מזכיר לנו שמנהיגות והשפעה הם גם ברגעים הקטנים.

 

עדיין אין תגובות

Feb 06 2018

לחזק את הנבחרת – 2 שלבים לקידום עבודת הצוות בהנהלה שלך

הנהלה היא ללא ספק חוד החנית שמוביל את הארגון. לכל הנהלה סגנון, נורמות וקודי התנהלות שונים. בכל המקרים להנהלה שפועלת בתיאום וסנכרון לעבר מטרות ברורות ומשותפות, השפעה מכרעת על הישגי הארגון והתוצאות העסקיות.

ישנם מגוון אתגרים שמנהלים מתארים בפנינו בניהול הנהלות. המרכזיים שבהם:

  • נקודת מבט לוקאלית על חשבון מערכתית – נקודת המבט של כל חבר הנהלה רואה את צרכי, אילוצי ואתגרי היחידה שתחת ניהולו ופחות את המאמץ המשותף, התלות והראייה המערכתית. מכאן נוצרים מצבים שבהם יחידה אחת מתקדמת ללא תאום או על חשבון אחרות.
  • העדר כיוון משותף וממוקד- לא ברור האם להנהלה יש מטרות משותפות ואם יש – עד כמה הן באות לידי ביטוי בקבלת ההחלטות והתפקוד היומיומי של כל חבר הנהלה. בנוסף, עולים פערי ציפיות בנוגע לתחומי אחריות וסמכות של כל אחד מחברי ההנהלה. הדבר מוביל להתנהלות לא יעילה בין היחידות השונות ולקונפליקטים בין חברי ההנהלה.
  • החלטות מתקבלות “למעלה” – מנהלים “עולים” אל מנהל בכיר לפתור בעיות שניתן לפתור בינם לבין עצמם. המחירים הם בתהליכים שמתעכבים או בכך שהמנהל הבכיר הופך ל”צוואר בקבוק” ומוצא עצמו משקיע זמן יקר בדברים שאין הכרח שיהיה מעורב בהם.
  • פוליטיקה על חשבון התנהלות עניינית – ויכוחים ויחסי כוחנות שמרחיקים את ההנהלה מעיסוק בעיקר, ומשאירים אותה עסוקים במערכות היחסים.
  • הימנעות מקבלת החלטות – הנהלה שמתנהלת באוירה חיובית ונעימה, אך נמנעת מלקחת אחריות ולקבל החלטות. מצב דומה הוא כשהחלטות שמתקבלות, אך לא מגיעות ליישום בפועל. באופן הזה החברה דורכת במקום, כלומר- הולכת אחורה…

 

איך מקדמים את עבודת הצוות בהנהלה באופן שיסיר את הגורמים המעכבים ויאפשר קידום אפקטיבי של הארגון?

התשובה נחלקת לשני שלבים : 1. זיהוי 2. מיקוד.

  1. זיהוי: זיהוי רמת התלות ההדדית הקיימת בהנהלה לאור המשימה המשותפת. רמת התלות ההדדית נגזרת מהמבנה הארגוני כאשר ניתן לאפיין 3 רמות של תלות הדדית בקרב הנהלות:
  • תלות נמוכה – “נבחרת שחיה” – מצב שבו על מנת לייצר הישגים במחלקה אחת יש תלות נמוכה בהישגים של מחלקות אחרות. לדוגמה- הנהלה בה לכל מנהל מחלקת מכירות משלו, שמומחית בתחום הליבה של המחלקה, כך ההישגים של מחלקה אחת כמעט ולא משפעים על ההישגים במחלקה המקבילה.
  • בנבחרת שחיה יש ערך לעבודה הקבוצתית, לניקוד הקבוצתי, אבל ברגע הקפיצה למים- כל שחיין מתמודד לבד עם השעון. הוא יכול לשבור שיא או להצליח, גם אם הניקוד הקבוצתי נמוך.
  • תלות בינונית – “מרוץ שליחים” – כאשר אופי העבודה בין המחלקות הוא בעל מאפיינים טוריים. כאשר מחלקה אחת מסיימת את חלקה בתהליך, הוא עובר לטיפול במחלקה המקבילה. לדוגמה- מחלקת פיתוח שמעבירה את המקל אל מחלקת הייצור ואלו אל המכירות.  במרוץ שליחים עיכוב בהעברת המקל, כמו עיכוב בהעברת תוצר ממחלקה אחת לשניה, פוגע בתוצאה הסופית.
  • תלות גבוהה – “נבחרת כדורסל” – אלו הנהלות בהן רמת התלות והממשק בין המחלקות הוא הגבוה ביותר. התוצאות העסקיות של כל מחלקה, קשורות קשר ישיר לתוצר, שירות או מידע הקיים במחלקות האחרות. בנחרת כדורסל, לעבודת הצוות, התאום והסינכרון בקבוצה, חשיבות מכרעת בהשפעתה על התוצאה הסופית. שחקן בודד לא יוכל להביא את הקבוצה להצלחה.

 

  1.  מיקוד – אחרי זיהוי מידת התלות, מומלץ למקד את המאמץ ב 2-3 נושאים לקידום. למשל:
  1. תפקיד ההנהלה ומטרותיה – עד כמה ברורות המטרות המשותפות של ההנהלה? מהו תפקיד ההנהלה בארגון? עד כמה קיים תיאום ציפיות לגבי נורמות וקודי ההתנהגות? (לדוגמה, איזה מידע וכיצד מועבר החוצה מידע מישיבת הנהלה).
  2. שגרות ומנגנונים – באיזה מידה השגרות והמנגנונים, כגון ישיבות הנהלה, אפקטיביות בהיבטי משך, תדירות ותכנים? באיזה אופן הם מקדמים את עבודת ההנהלה (אם בכלל…)?
  3. תפקידים – האם קיים תיאום ציפיות בין בעלי התפקידים השונים? האם ברור מה הם תחומי האחריות של כל מנהל וכל מחלקה באופן שמובן ומקובל על כולם? בשלב הבא חשוב להבין איך עובדים בנקודות התפר, הממשק.
  4. תהליכי קבלת החלטות – איך ההנהלה מקבלת החלטות? איך היא מתקשרת אותן לארגון? מה מידת האפקטיביות של יישום ההחלטות?
  5. תהליכי העבודה – בחינת תהליכי הליבה בין המחלקות – מה הן נקודות החולשה והחוזק בתהליכים? מה דורש טיפול?
  6. יחסים בינאיישים – מהי מידת ההבנה, השיתוף במידע, האמון והתקשורת בקרב חברי ההנהלה? עד כמה היחסים בהנהלה מקדמים או מעכבים את הארגון?

מתוך ששת הנושאים שכאן, מה הם השניים ששיפור בהם, להערכתך, יביא לקפיצת מדרגה בעבודת ההנהלה שלך?

 

קידום עבודת הצוות בהנהלה – החיבור בין מידת התלות לשלב המיקוד-

איזו הנהלה יש לך? מה מידת התלות בין המנהלים שבה? – זיהוי רמת התלות מאפשרת לך לאפיין את ההנהלה שלך כבסיס לבחירת הנושאים למיקוד.

כאשר רמת התלות נמוכה לרוב המיקוד יהיה בנושאים כמו תפקיד ההנהלה, מטרות משותפות, שגרות ומנגנוני הניהול. כאשר רמת התלות גבוהה, האתגר שבתיאום, סינכרון, זרימת מידע ברמה מספקת לצד תהליכי קבלת החלטות משותפים, נעשה גדול יותר ואז המיקוד יהיה בתפקידים, תהליכי קבלת החלטות ותהליכי העבודה כקודת מוצא לקידום תפקוד ההנהלה.

 

מה עושים עכשיו?

אנחנו מזמינות אותך לשאול את עצמך – מהי מידת התלות בין חברי ההנהלה לאור המשימה המשותפת? האם ההנהלה שלך דומה לנבחרת שחיה, מרוץ שליחים או קבוצת כדורסל?

בשלב הבא – באילו נושאים כדאי להתמקד כדי לייצר שיפור בעבודת צוות ההנהלה שלך?

הזיהוי והמיקוד מאפשרים לך “לשים על השולחן” את הנושא ולקיים סביבו דיון בעזרת השאלות שכתבנו תחת כל נושא. באופן הזה, ליצור שיח על הנושאים שמעכבים ועל האופן בו ניתן לעבור יחד כדי לעלות מדרגה באפקטיביות עבודת ההנהלה לטובת מימוש הפוטנציאל המשותף לקידום האירגון.

 

להצלחה הניהולית שלך,

עירית ורות

עדיין אין תגובות

Jan 23 2018

הטעות שמנהלים עושים כשהם נתקלים בתקיעות או מחסום – ואיך להתמודד איתה

כמנהלים אתם ודאי מכירים את המצב שבו אתם רוצים לייצר מהלך שישפר תהליך קיים, יחלץ מצב תקוע, אולי הרחבת אחריות על תכולה נוספת, או עבודה על פי נוהל חדש – מהלך שנתפס בעינכם כפשוט ונחוץ. אך אותם אנשים שאמורים לפעול אחרת לאור המהלך, פשוט ממשיכים בדרכם ולא מאמצים את השינוי.

למה זה קורה ואיך אפשר לפתור את המצב במאמץ נמוך?

שגית, סמנכ”לית פיתוח, ביקשה מהמדווחים אליה לקחת אחריות על הגדרת לוחות זמנים לשלב הפיתוח בפרויקטים.
עד היום הגדרת הלו”ז לפיתוח היתה מנוהלת על ידי מנהלי הפרויקט שכפופים לסמנכ”ל לקוחות. כבר תקופה שמגיעות אל שגית תלונות מצד ממשקים ומהמדווחים שלה לגבי נושא תכנון הלו”ז ואי עמידה בו.
לאחרונה, פרויקט גדול שהתעכב בצורה משמעותית והוביל לתביעת החברה על ידי הלקוח היה ההזדמנות שלה לשנות את סדרי הדברים ולהעביר את האחריות על לו”ז הפיתוח אליה “הביתה”. כמובן שזה לא היה קל – מנהלי הפרויקטים לא אהבו את הרעיון. אך ההחלטה התקבלה והשינוי יצא לדרך.

בפועל, דווקא עכשיו כשהמדווחים שלה קיבלו את מה שהם ביקשו ויש את כל התנאים להצלחת המהלך – צצות תקלות חדשות לבקרים שקשורות לתכנון הלו”ז או אם לדייק- מאי תכנון הלו”ז.

לשגית לא ברור איך מהלך פשוט ורצוי בפועל פשוט לא קורה, תקוע.

הסיבה – מיקוד בפעולות (DO) הנדרשות לביצוע המהלך והתעלמות מתפישות (SEE) מעכבות

מה הן תפישות מעכבות?

למה בקשה אחת נענית באופן מיידי ואילו אחרת נתקלת במחסום או התעלמות?
למה כששגית ביקשה שיציגו תוכנית שנתית לפיתוח העובדים – זה עבר טוב והיא קיבלה תוכניות כעבור שבועיים, או כשביקשה להצטרף לישיבות צוות אחת לחודש- גם זה עבר טוב, אבל דווקא הבקשה הזו- שעוד הגיעה מהם- נתקלת בסרוב?

מודל SEE – DO – GET – מניח שמאחורי כל פעולה שנעשית (או לא נעשית) עומדת תפיסה.

תפיסה היא מחשבה קבועה, שאנחנו לא שמים לב אליה, היא מנחה את הפעולה שלנו. תפיסה היא פרדיגמה שמנהלת אותנו בלי שנשים לב.

לדוגמא:

אם התפיסה (SEE) של מנהל בכיר היא שמנהל צריך להיות איש מקצוע מצוין ולהיות בקיא בכל הפרטים- היומיום שלו (DO) יהיה מורכב מלמידה של הפרטים, הוא יהיה מעורב מקצועית בפרויקטים, יהיה מכותב על מרבית המיילים של הפרויקטים שבאחריותו. סביר להניח שלמנהלים שלו תהיה פחות סמכות לקבל החלטות, יותר אחריות מקצועית. התוצאות ,(GET) של ההתנהלות הזו יהיו עומס גבוה, הוא יהיה צוואר בקבוק בהחלטות יומיומיות- מה שיכול להוביל לעיכובים, להגברת העומס, לתסכול מחוסר היכולת של האנשים בשטח לקחת אחריות ולהוביל. מכאן, אגב, גם יהיה לו קושי להוביל את התחום שלו אל מחוזות חדשים. פשוט כי אין לו פנאי לזה.

לעומתו, מנהל בכיר שחושב (SEE) שהמנהלים הכפופים לו הם אנשי המקצוע בשטח, שתפקידו לשאול את השאלות הנכונות והקשות, להזיז חסמים, לאתגר בפרויקטים חדשים, להיות בקיא, במידה. הוא יקיים ישיבות סטטוס, ויבקש דיווחים- אבל לא ירד לפרטי הפרטים שלא לצורך, שאלות ביצועיות שיופנו אליו- הוא יעביר אל המנהלים שלו, הוא יבקש פתרונות במקום לתת אותם, הוא יתפנה לחשיבה לטווח הבינוני – לאן הוא רוצה לקחת את התחום מתוך האסטרטגיה של הארגון, הוא יפנה חסמים של פרויקטים. בשורה התחתונה סביר להניח שהיחידה של אותו מנהל (GET) תספיק יותר תהיה זריזה ויעילה יותר.

 

הקשר שבין תפישות מעכבות להגדרת לו”ז לפיתוח

חוזרים אל שגית והמדווחים שלה- אחרי בירור הסתבר שהבקשה שהלו”ז יעבור אליהם נבעה מהצורך שלהם להוריד את הלחץ שמופעל מצד מנהלי הפרויקטים. יותר מזה, לתפיסתם (SEE) לתת לו”ז מדוייק לפיתוח זה לא ריאלי. “אפשר לתת הערכות כלליות, אבל בפיתוח- אתה לא יודע איזה תקלות יעלו, מה יקרה בפועל במעבר מתכנון לביצוע, בקשה של לו”ז מדגישה את חוסר ההבנה של מנהלי הפרויקטים בפיתוח”.

כשזו התפיסה (SEE) אין פלא שבפועל אין פעולה בנושא (DO) בהתאם – אין תכנון לו”ז והתוצאות (GET).

את הנושא הזה פתרנו דרך תהליך משותף למנהלי הפרויקטים ומנהלי הפיתוח.

 

אז מה עושים?- איך חושפים תפיסות מעכבות ומשחררים חסמים?

ביומיום העמוס של מנהלים ישנו רצון שמה שמבקשים – יקרה. וזה אכן קורה במרבית המקרים. לכן הסימן הראשון שלכם לחשיפת תפיסות מעכבות הוא כשמשהו לא קורה.

 

1. וודאו שהבקשה המקורית שלכם ברורה ושיש לאנשים את הכלים לממש אותה

2. באומץ, בלי שיפוטיות, שאלו למה הדברים לא קורים בפועל

3. הקשיבו היטב!!!! בתוך הסיבות הרציונאליות יעלו תפיסות המצב. למשל: “אי אפשר לתת לו”ז ברור” או “מנהל פרויקטים לא יודע להגדיר כמה זמן לוקח הפיתוח”.

4. זיהיתם את התפיסה- שקפו אותה, את ההתנהלות שהיא מייצרת, והתוצאות. מכאן הגדירו את התוצאה הנדרשת, והתפיסה החדשה שמתחייבת.
“בסוף, הדליוורי ללקוח צריך להגיע בזמן. התחייבות של הפיתוח ללו”ז היא הכרחית. אתם אנשי המקצוע, אתם עושים את ההערכה. עדיף ההערכה עם עיכוב מאשר חוסר הערכה. האפשרות השניה היא שתכנון לו”ז הפיתוח יחזור אל מנהלי הפרויקטים.”

לסיכום,

לרוב, שכשרוצים לייצר מהלך שמטרתו להסיר מחסומים ולשחרר תקיעויות, רובנו ניגשים לזה דרך הפעולות (DO) הנדרשות ליצירת המהלך ומתעלמים מזיהוי התפישות (SEE) שעומדות מאחורי המצב הקיים. אותן תפישות שיצרו את המחסומים. ברגע שמזהים את התפישות הקיימות, ניתן לייצר תפישות חדשות (לדוגמה, עדיף הערכת לו”ז  עם  עיכוב מאשר חוסר הערכה או הפיתוח הוא חלק מתהליך המכירה וההתחייבות ללקוח). התפישות החדשות יביאו לפעולות הנכונות ומכאן לתוצאות הרצויות.  ללא זיהוי אותן תפישות מעכבות, תמשיכו לקבל את אותן התוצאות, כמו במקרה שלנו- אי עמידה בלו”ז פיתוח.

להצלחה שלך,
עירית ורות.

עדיין אין תגובות

Dec 19 2017

3 ערוצים לכניסה מוצלחת לתפקיד ניהולי

 

שנים של ליווי מנהלים בכניסה לתפקיד חדש לימדו אותנו דבר חשוב – מי שמכין את עצמו לקראת התפקיד החדש :

  • מקצר משמעותית את תקופת ההתמקמות והלמידה
  • חוסך מעצמו חלק מהטעויות של תחילת תפקיד
  • מגבש מהר את המטרות והתוכנית הניהולית
  • רותם באופן אפקטיבי את השותפים הרלוונטיים מתחילת הדרך ומוביל שותפויות
  • מצמצם את שלבי ההצפה וההתבדרות ומאפשר מיקוד ויצירת ערך מהר יותר

חשוב לשים לב שגם כאשר נכנסים לתפקיד מתוך הארגון, יש חשיבות ללמוד את הארגון מנקודת המבט החדשה של התפקיד. מסקנת מחקר של מקינזי מ 2016 על כניסת מנהלים לתפקיד* הראה שמנהלים שהגיעו לתפקיד מחוץ לארגון הצליחו יותר הודות ליכולתם להביא ראיה חדשה ורעננה על החברה. מסקנת המחקר מצביעה על כך שישנה חשיבות לכך שגם מנהלים שהתמנו לתפקיד מתוך הארגון יאמצו נקודת מבט רחבה, וכמה שיותר אובייקטיבית. ריבוי שיחות עם בעלי תפקידים בארגון יאפשרו לך חשיפה לתפישות חדשות לגבי הארגון אל מול בחינה מחודשת של התפישות שלך ומכאן להרחבת נקודת המבט שלך.

איך עושים את זה?

גם אם מדובר בקידום לתפקיד ניהולי מתוך היחידה, וגם אם מדובר בהגעה לתפקיד מבחוץ (מיחידה אחרת או מארגון אחר), אנו מציעות לעבוד עם המודל הבא שמשלב בין 3 ערוצים: צורכי הארגון, מאפייני התפקיד וסגנון הניהול שלך:

 

  1. ערוץ הארגון

המטרה – לבנות לעצמך תמונה של הארגון או היחידה שתהיה תחת ניהולך באופן שיאפשר לך מיפוי תהליכי ליבה עסקיים, אתגרים מרכזיים שבפתח, הבנת יחסי כוחות, הכרת תהליכים מעל ומתחת לפני השטח וכו’…

איך בונים תמונה?

  1.  מתחילים במיפוי כלל האנשים או היחידות שמשפיעים או מושפעים מהיחידה שלך – המנהל שלך, קולגות בהנהלה, מדווחים ישירים, ממשקים בארגון ולקוחות מרכזיים.
  2.  קובעים פגישה עם כל גורם כזה, במידה ויש הרבה, ניתן לדגום את המרכזיים שבהם.
  3.  מגיעים לפגישה עם סט שאלות שגורמות לצד השני לעצור ולחשוב על התשובות.

לדוגמה-

שאלות למדווחים הישירים – דוגמאות להצלחות וקשיים של היחידה בעבר, מה צריך לקרות כדי שהיחידה תקפוץ מדרגה בשנה הקרובה? מהי תדמית היחידה בארגון? מהם האתגרים העיקריים שעל הפרק? ממה חשוב להימנע?

שאלות למנהל/ת שלך- מה בראייתך תהיה הצלחה של היחידה? מהם הבורות שאפשר ליפול אליהם ואת/ה יכול/ה מראש לסמן לי אותם? מה מאפיין את הממשקים בין היחידה ליחידות האחרות?

שאלות לממשקים – מה עובד טוב בממשק עם היחידה? איפה החריקות? מה הציפיות שלך לאופן העבודה ביננו? מה תהיה הצלחה?

מעבר לערך שבבניית תמונת תהיחידה, לשיחות ערך אדיר בבניית אמון עם השותפים השונים. הן משקפות נכונות כנה מצידך ללמוד, להכיר את עמדותיהם ולכוון להצלחה משותפת.

תקופת ההכנה והכניסה לתפקיד מהווה חלון הזדמנויות חד פעמי לשאול שאלות שבהמשך קשה לשאול ולהניח יסודות לממשקי עבודה פוריים. לכן חשוב לנצל חלון זה היטב לטובת בניית התמונה הארגונית כך שתהיה מקיפה ומעמיקה.

2. ערוץ התפקיד

המטרה- לגבש לעצמכם את האופן בו אתם תופשים את תפקידכם.

תפישת תפקיד מבוססת על שני הבטים עיקריים. הראשון, הבנת מכלול הציפיות של כלל השותפים שלך ממך (מנהל ישיר, קולגות, ממשקים, מדווחים, לקוחות וכו…). אין זה אומר שעליך לעמוד במכלול הציפיות, אך חשוב להכיר אותן. ההיבט השני הוא הבנת הגדרת התפקיד ותחומי האחריות שלך.

איך מגיעים להבנות אלו?

באותן שיחות שתקיימו עם כלל השותפים שאלו גם על האופן בו הם רואים את התפקיד שלך – מה הציפיות האישיות ממך? אילו טיפים יש להם לתת לך?

שיחות עם אנשים שביצעו את התפקיד בעבר, ועם אנשים שמבצעים תפקיד דומה / מקביל בארגון, ישפכו אור לגבי הבנתך את התפקיד ואתגריו הייחודיים.

לאחר קיום השיחות, יש לרכז את הציפיות שעלו מהגורמים השונים, את הגדרת התפקיד ותחומי האחריות. ובמקביל לעשות חשיבה על אופן מימוש התפקיד בעיניך.

3. הערוץ האישי

זה הזמן להתבונן על עצמך ולשאול את עצמך שאלות כגון: מה הערך המוסף שאביא לתפקיד? מהן היכולות שלי שהביאו להצלחותי עד כה וארצה להביא לתפקיד החדש? מה עלי לעשות הפעם אחרת? מהם התחומים /  ואילו אצלח בקלות הנושאים בהם יתכן ואתקל בקושי?

ניתן לנצל את תקופת המעבר בין התפקידים לבקשת משובים משותפים עימם עבדת בתפקיד האחרון. הם יעלו את רמת המודעות העצמית שלך לסגנונך הניהולי, להישגים שלך בתפקיד ולחולשות שלך. מנהלים עם מודעות עצמית לסגנונם האישי והניהולי הם מנהלים עם עוצמה ויכולת השפעה רבה יותר.

לסיכום,
לאחר תהליך למידה והעמקה בארגון, בתפקיד ובעצמך, נוצרת תמונה שמתחילה להתבהר לגבי תפישת התפקיד שלך אל מול האתגרים הארגוניים שעל הפרק והאיכויות האישיות שלך שיבואו לידי ביטוי בתפקיד. זהו בסיס מצויין לכניסה אפקטיבית, ממוקדת ונכונה לתפקיד. כזאת שמאפשרת להגיע מהר וטוב יותר לגיבוש האופן והאמירה שלך בתפקיד, רתימת השותפים, הצבת מטרות והשגת התוצאות הרצויות לך.

להצלחה הניהולית שלך!,
עירית ורות

* How CEOs can boost their odds of success / 05.2016

עדיין אין תגובות

Nov 26 2017

למנף את השנה החדשה – תרגיל לצוות ניהולי / עובדים

שנה חדשה בפתח, אווירת החג מתקרבת, מתנות,

חגיגיות באוויר, אנרגיה טובה.

חשבתי- איך אפשר למנף את ההזדמנות לאירוע משמעותי בצוות?

נזכרתי בתרגיל מתוך סדנאות מנהלים שאני מעבירה,

עשיתי לו התאמות ואני משתפת אותך בו – לשימושך

 

ה ת ר ג י ל :

 

הקדמה:

לרוב אנחנו מדברים עם הצוות על מה שעשינו ומה שצריך לעשות. אנחנו פחות מדברים על איך הצוות עובד- בין אם זה צוות הנהלה או צוות עובדים.

באופן טבעי לכל אחד מחברי הצוות יש מה לומר על הצוות- משהו שהוא אוהב ומעריך באיך שהדברים עובדים ומשהו שמעצבן או עובד פחות טוב באופן שבו הצוות עובד ביחד.

לא צריך לחכות לתהליכי פיתוח צוות כדי לדבר על ה”איך” –

שנה חדשה זו הזדמנות מצויינת לפתוח דברים באווירה טובה וחיובית

ולאחל לצוות מגוון איחולים.

 

הנחיות:

מיקום: מומלץ חדר סגור, בישיבה נוחה של הצוות ביחד.

אווירה: נינוחה, חגיגית- אם אפשר בנפרד מישיבה מקצועית שוטפת.

כוסיות יין, כיבוד קל – מומלץ!

חלקו לכל עובד כוסית יין והנחו אותם לאחל לצוות בשני משפטים:

1. אני מאחל לצוות שנשאיר בשנה הקודמת….

2. אני מאחל לצוות לשנה הבאה שנמשיך…

בסיום הסבב (כולם אומרים!) “לחיים” עם כולם.

 

 לדוגמא:

> שנשאיר בשנה הקודמת את הויכוחים מי צודק / את החשבונות אחד לשני / את הקיטורים על הצוות

> שנמשיך לייצר פתרונות מעולים ללקוחות החברה / שנמשיך לעוף ביחד על משימות ולעבוד בשיתוף פעולה כמו בפרויקט X / שנמשיך לפרגן אחד לשני

 

הצעות ודגשים:

1. מנהל שחושש מ”סגירת חשבונות” אפשר להסתפק באיחולי “שנמשיך”

2. ציניות – אם עובר לכם בראש תסריט אימים שבו אנשים מרימים גבה או צוחקים – יש סבירות שזה יקרה. ממליצה בחום להתמודד עם הציניות בחיוך, ולעשות את התרגיל- זה סוג של משוב לצוות שיגלה דברים משותפים או סותרים ויצור המשכיות ודינמיקה חיובית ומשוחררת.

 

שתפו אותי אם עשיתם את התרגיל ואיך היה.

שיהיה לכולנו חג שמח,

שנה נפלאה של התפתחות ושיאים חדשים!

להצלחה הניהולית שלך!

רות חובב וענונו

עדיין אין תגובות

Nov 26 2017

שאלה אחת שתעזור לך לייצר צמיחה משמעותית

“מה דרוש לך כדי לייצר צמיחה פי 10?” שאל אותי מוטי סחראי, מנטור עסקי.

“ובכוונה אני שואל על פי 10 ולא על פי 2, כי כדי לייצר צמיחה פי 2- נחשוב על מאמץ גבוה יותר, התייעלות, עבודה קשה. ובשביל לייצר צמיחה פי 10 צריך לחשוב אחרת ולייצר פיתרון שונה”.

לא אחת מנכ”לים, מנהלים בכירים נדרשים לייצר צמיחה, התייעלות.
האוטומט הוא להסתכל “פנימה” על החברה, על היחידה שבניהולי,
לחפש את הצמיחה בתוכה = חשיבה “פי 2”.
לרוב, צמיחה משמעותית ולאורך זמן  לא תגיע מהסתכלות פנימה.
אני נתקלת במצבים בהם הרצון של מנהלים לשפר
מביא ליותר מאמץ שלאט לאט שוחק מנהלים ועובדים
שמשקיעים יותר כדי להגיע לתוצאות טובות יותר,
ולבסוף, השינוי המיוחל לא בהכרח מגיע.

אז מה עושים? – חושבים “פי 10”

גם אם לא אלו התוצאות הדרושות, דרך השאלה הזו מוצאים פתרונות חדשים.

אחת הדרכים לייצר קפיצה משמעותית היא להסתכל החוצה,
מחוץ ליחידה שבניהולי, מחוץ לארגון, החברה. לחפש שיתופי פעולה בארגון או מחוצה לו,
שיביאו לפריצת דרך.

לדוגמה, באחת מתכניות הניהול שהנחיתי, זיהו שני מנהלים בכירים
הזדמנות לבנות יחד סדנה מקצועית ללקוחות.
שיתוף הפעולה שנוצר בינהם הוליד שינוי משמעותי לארגון:
הוא הביא להטמעת סדנה ללקוחות שהקפיצה את שביעות רצון הלקוח
(=נאמנות לקוח, מכירות חוזרות בהמשך).
בנוסף, הסדנה הביאה לעבודה נכונה של הלקוח עם המוצר,
וזה הוביל לחסכון שעות עבודה בייצור ולחסכון בחומרי גלם.

אף אחד מאותם מנהלים לא יכול היה להגיע לתוצאות כאלו ביחידה שלו בעצמו.

לסיכום,

חשיבה בגדול מייצרת פתרונות חדשים וחדשניים בחברה, לעומת חשיבה שמייצרת מאמץ או יעילות פנימית גבוהה יותר. השילוב בין החשיבה העסקית לחשיבה הארגונית מייצרים תוצרים מפתיעים ומרחיקי לכת.

להצלחה הניהולית שלך!

עדיין אין תגובות

הבא »