Feb 19 2019

איך לשדרג כל פ”ע (פגישת עבודה) – 4 טעויות נפוצות ו 4 הצעות לפתרון

פ”ע- פגישת עבודה קבועה עם המנוהלים על ידך, היא אחד הכלים הנפוצים בניהול מנהלים ועובדים.
מדובר בהשקעה משמעותית של זמן – שהולכת וגדלה ככל שמנוהלים על ידך יותר אנשים, ולכן נשאלת השאלה

האם ואיך הכלי הזה מקדם את ניהול היחידה שלך?

בזמן האחרון גילינו בעבודה עם מספר מנהלים שפגישות העבודה שלהם לא אפקטיביות. הם שיתפו בתחושה שעולה בסוף פ”ע – שעשו הרבה במסגרת הפגישה, אבל לא בהכרח את הדברים החשובים, הגדולים. תחושה של החמצה – השקעה בלי תוצרים, שגוררת אחריה תיאום של פגישה נוספת. מוכרת לך התחושה?

לכן החלטנו לשתף אותך ב 4 טעויות ו4 הצעות לפתרון שישדרגו לך כל פ”ע.

טעות מספר 1 –
לא מוגדרת מטרה ברורה לפגישות

כשלא מוגדרת מטרה לפגישה, הנושאים הבוערים בשוטף גוזלים את מרבית זמן הפגישה ובסיום לא אחת יוצאים בתחושה שהזמן ברח ולא הספקנו לעבור על הדברים החשובים. מתסכל.

יתכן ושם הפגישה מבלבל,  כי לתפיסתנו לא אמורים “לעשות עבודה” בפגישות אלא לקדם את ניהול היחידה דרך פגישה אישית.   

הפיתרון> לעצור ולהגדיר- מה מטרת פגישות העבודה?
ולאחר מכן להציג את המטרות בפגישות עצמן. ניתן ומומלץ לעשות את החשיבה על המטרות עם המנוהלים על ידכם.

מטרות לדוגמה: הערכות ותכנון של מהלכים עתידיים (לחודש / רבעון הבא), סטטוס עמידה ביעדים, סטטוס משימות / פרויקטים שעל השולחן, תוכניות לפיתוח מקצועי ואישי של עובדים, זיהוי והצפה של בעיות שחוזרות על עצמן בתהליכי עבודה, קבלת החלטות מקצועיות או ניהוליות, חניכה ועוד.

במהלך הפגישה – עברו על המטרות, הבינו את המצב הקיים ביחס לרצוי. במידה ויש פער – במקום לנסות ולפתור אותו בפגישה (וכך לבזבז את זמנה) – תאמו זמן אחר לניתוח ופתרון של הפער עם השותפים הרלוונטיים והמידע המקיף, או דחו את ההעמקה בנושא להמשך הפ”ע, אחרי שעברתם על כל הנושאים החשובים.

באופן הזה, לדוגמא, בפגישה אחת תקבלו סטטוס על העמידה ביעדים, על התקדמות בפרויקט גדול, ותדעו מה מתוכנן לחודש הבא, ואולי אפילו תספיקו לפתור בעיה עם אחד הספקים בפרויקט.  

מה שמוביל אותנו לטעות השניה:

טעות מספר 2 –
אין שונות בין פגישות העבודה לאורך השנה

בנקודה כלשהי הכנסתם ליומן פגישות שוטפות עם המנוהלים על ידכם ביום ושעה קבועים ויש זימון חוזר ביומן מהיום ועד בכלל  עם כותרת זהה. הבעיה כשהכותרת והנושא לכל הפגישות זהה היא שיש דברים שמתפספסים, כי אין מיפוי שיטתי של נושאים. כך ישנם נושאים ש”צצים” ברגע האחרון כמו הכנת חומרים להצגה בישיבת הנהלה שנמצאת ביומן כבר חודשיים, ונושאים שכבר לא ניתן להשפיע עליהם – כמו העובדה שלא נעמוד ביעדים החודש.

הפיתרון > את המטרות השונות של הפגישות פרסו לאורך השנה בהתאמה ללוחות זמנים ארגוניים, ניהוליים ועסקיים.

דוגמאות –

תכנון רבעוני של פרויקטים  – ישובץ בתחילת החודש האחרון של כל רבעון – כדי שיהיה זמן להערכות.

הגשה של תוצרים / הכנה לישיבות חשובות – שיבוץ בסיום כל חודש לעבור על ישיבות חשובות ותוצרים- לטובת  בקרה והערכות

בקרה על עמידה ביעדים – בשבוע הראשון של החודש לראות איך נסגר החודש הקודם ולאפשר למידה ובשבוע השלישי בחודש נרצה לראות מה הסטטוס של החודש הנוכחי כשעוד ניתן להשפיע עליו.

פיתוח העובדים – נתכנן בסוף החודש הראשון בכל חציון עבור החציון הבא כדי להעביר את הצרכים למשאבי אנוש שיוכלו להיערך.

אלו מספר דוגמאות איך ניתן לייצר שונות בין פגישות העבודה. כשעובדים באופן הזה – כל ה”כדורים” מוחזקים באוויר, בזמן, ומכוסים.

טיפ: במקום ליצור זימון אחיד של פ”ע שרץ באופן קבוע ביומן – צרו זימונים שונים בהתאם למטרת הפגישה.

טעות מספר 3-
אנשים מגיעים לא מוכנים לפגישות

כשאנשים מגיעים לא מוכנים לפגישות מתבזבז זמן על התפזרות או חוסר מידע שמתחילים לחפש תוך כדי הפגישה. גם אם זה נראה לא מאוד נורא, ולוקח כמה דקות… כשזה מצטבר במספר פגישות אתם מגיעים לזמן רב.

הפיתרון> כשיש מטרות לפגישה, כשיש נושאים ברורים, כשיש זמן מוגדר – אפשר להתכונן מראש.

מי שמגיע מוכן לפגישה – עם מידע, דיעה, חלופות – עשה עבודת הכנה שחוסכת זמן יקר לשניכם והפגישה ממוקדת בקבלת ההחלטה באופן אפקטיבי ויעיל.

טעות מספר 4-
מענה “על הדרך” או תדירות ומשך הפגישות לא מותאמים –

מנהלים רבים נותנים מענה להתייעצויות לאורך היום “על הדרך” ולא מפנים את השאלות לזמן הפ”ע הקרוב. כך הם מוצאים את עצמם עונים לעשרות שאלות “קטנות” לאורך היום. המחיר הוא בכמההיבטים: ראשית, התשובה לא מעמיקה ואין למידה של השואל, בנוסף המצב הזה מייצר קיטוע של פעולה אחרת שלך – מה שמביא לניתוק קו מחשבה אחר או עיכוב של שיחה = צריכת זמן גבוהה יותר. לבסוף, וודאי מוכר לך מצב שבו לא יכולת לענות לשאלה וכעבור שעה הנושא טופל ונסגר מצוין ללא התייעצות איתך. WIN-WIN.

הפתרון  > חשבו מה התדירות ומסגרת הזמן הנכונה שתאפשר לכם להפנות שאלות והחלטות אל הפ”ע והפנו לשם התיעצויות שאינן חייבות מענה מיידי.

מנהלים רבים התקבעו על פגישה של שעה אחת לשבוע, אך האם זה הצורך האמיתי?

פגישות עבודה מייצרות ערך גדול כשהן חוסכות התייעצויות “על הדרך” או כניסות לאורך היום ומייצרות למידה / חניכה או התמודדות עצמאית. מנפו את זה.

לסיכום,

פגישות עבודה מתוכננות על פי 4 הכלים שכאן מייצרות סדר, מאפשרות הערכות ושיח מעמיק, שומרות על התקדמות היחידה ועל הקשר עם המנוהלים על ידכם.
ישנם מקרים בהם פגישות העבודה מתמוססות, נדחות בקלות או מתבטלות – סימן לערך הנמוך שהן מייצרות. יישום 4 הפתרונות שכאן ישדרגו משמעותית את הערך של הפגישות, יחסכו לכם זמן ויצמצמו הפתעות.

להצלחה הניהולית שלך,

עירית ורות

עדיין אין תגובות

Jan 22 2019

4 דרכים שיבטיחו שהשנה תעמדו במטרות והיעדים

ברבעון האחרון של כל שנה מקדישים מנהלים בכירים בחברות זמן רב בחשיבה ויצירה של מטרות, יעדים ותוכנית עבודה לשנה הבאה אותם הם מציגים עם פתיחת השנה.

זהו מהלך בעל ערך רב שמאפשר למנהלים לשרטט עבור עובדי החברה את הכיוון אליו עליהם לרכז  את המאמצים, את האופן שנכון לתעדף  את הפרויקטים והמשימות וכיצד להקצות בהתאם את המשאבים. הרי בסופו של יום הם אלו שיממשו את העמידה ביעדים, כך שככל שהכיוון יותר ברור ומדוייק להם, הסיכוי לעמידה ביעדים עולה.

ובדיוק פה טמונה מלכודת שחשוב להכיר – ההנחה ששיתוף המטרות והיעדים בתחילת השנה יוביל למימוש שלהם בסופה- מוטעית ביסודה ומובילה לאכזבה או מאמצים רבים (ומיותרים) מצד מנהלים בכירים. זה לא חייב להיות ככה.

לפני שנעבור לכלים הפרקטיים – מה הבעיה עם ההנחה הזו?

איך (לא) להציג את המטרות והיעדים:

כמנהלים המטרות והיעדים שאתם מציגים מתבססים על חשיבה לאורך זמן, על ראייה מערכתית של שוק, של מצב החברה, על הזדמנויות או סיכונים שנמצאים על הפרק ועוד.

כלומר, מה שמנוסח בסופו של יום למספר משפטים של מטרות ויעדים היה במצב “חשיבה” אצלך או עם הצוות הניהולי שלך במשך תקופה ארוכה.

הרגע הזה שבו המטרות והיעדים ברורים, בהירים, הוא רגע צלול ומספק.

הבעיה נובעת מהצגת אותה תמונה בהירה עבור מנהלים ועובדים מתוך הנחה שהם איתך “על אותו עמוד”. כשבפועל להם זה המפגש הראשון עם הדברים. למה אלו המטרות והיעדים? מה המשמעות שלהם? מה הוביל לזה? – אלו שאלות שיכולות לעלות. בנוסף גם התנגדות יכולה לעלות – בין אם כי לא שיתפו או שאלו אותם בחשיבה, ובין אם כי הן נתפסות מנותקות מהשטח והמציאות היומיומית שלהם.

4 כלים שיבטיחו את העמידה ביעדי הצוות או החברה:

1.רתימה של מנהלים ועובדים למטרות והיעדים – העובדים של היום רוצים להיות מעורבים, להשפיע, לקחת חלק. מעבר לזה, ההנחה הרווחת היום – שלמומחיות ולזווית הראייה שלהם יש ערך גבוה לארגון ולביזנס. אז איך רותמים אותם?

  • תיקוף המטרות והיעדים לפני הסגירה שלהם – מפגשים עם מנהלים ועובדים כדי לשמוע את דעתם על המטרות והיעדים, מתוך הנחה שהם משפיעים עליהם / מושפעים מהם.
  • שיתוף בשיקולים לבחירת המטרות והיעדים הללו– הציגו תמונה רחבה לדרגי הניהול השונים בחברה ולעובדים דרך הסברת מצב בשוק, מה מצבה של החברה, למה נבחרו המטרות הללו, למה אלו היעדים. זאת כדי לחבר אותם לדרך שעשיתם שהובילה לבחירה הזו, ולא “להנחית”.

2. גזירת ההשלכות על תוכניות העבודה – בהנחה שכדי לעמוד ביעדים החדשים נדרש שינוי, אפילו קטן, בהתנהלות, בציוד, בהכשרה – חשוב לבקש מכל מנהל שיגדיר מה השינויים הנדרשים מבחינתו בתוכניות העבודה שלו לשנה. איך המטרות החדשות משליכות על היומיום המקצועי- ניהולי של התחום שבאחריותו. גזירת המטרות הגדולות לפעולות ליומיום דורשת עיסוק נוסף בהן, מציפה שאלות, וכך משאירה אותן בפוקוס ומחזקת את מחוייבות הנוגעים בעניין להשגתן.

3. בקרה – כאן לא מעט הנהלות נופלות. מדובר בחזרה עקבית אל המטרות והיעדים, כדי לבחון מה התקדם, מה בעבודה ומה לא בכיוון ודורש פוקוס או שינוי.

  • סטטוס עם ההנהלה – חזרה אחת לחודש / חודשיים אל המטרות והיעדים – כשכל מנהל מדווח מה התקדם בגזרתו לטובתן. הציגו מצב קיים ביחס למצב קודם וביחס ליעד.אגב, לא הכרחי לנהל על זה דיונים, אם יש מצב שדורש התייחסות מעמיקה – הקדישו לו זמן ראוי בישיבה הבאה או הגדירו צוות עבודה לזה.
  • סטטוס בצוותים – אותה שיטת עבודה צריכה לעבור לאורך ורוחב הארגון – חזרה אל המטרות והיעדים ושיקוף המצב הקיים ביחס למצב הקודם והיעד.

באופן טבעי ונורמאלי יש לנו נטייה לנהל את השוטף, את מה שאנחנו רגילים אליו, את מה שבוער. העצירה כדי לכייל את המערכת, כדי לשאול מה קרה והתקדם, כדי לזהות איפה משקיעים משאבים שלא מקדמים את המטרות והיעדים – היא קריטית כדי להגיע אל סוף השנה מתוך ניהול ולא מתוך התנהלות.

4. לתקשר – לתקשר – לתקשר – אל תניחו שאנשים יודעים כי כבר אמרתם – תציגו שוב ושוב את המטרות והיעדים, תשאלו איך כל צוות או יחידה מושפעים ומשפיעים עליהם.

  • הצטרפו אל ישיבות של צוותים שכפופים אליכםלהצגת המטרות והיעדים ושאילת שאלות
  • הציגו את המטרות בפתיחה של קורס ניהולי, או סקירה מקצועית של תחום
  • פרגנו לרוחב הארגון על מהלכים חדשים שנעשים כדי לקדם את המטרות והיעדים, ועל השגים שקורים לאורך הדרך. קשרו את ההישג למטרה או יעד שהגדרו.
  • במידה ויש מהלכים של הערכת עובדים, או עובדים מצטיינים אצלכם בארגון – וודאו שיש בהם קריטריונים שמקדמים את המטרות והיעדים. בהתאם, הציגו בארגון כיצד אותם עובדים תרמו להתקדמות הארגון בנושאים שהוגדרו כמטרות.

לסיכום, כדי למנוע הפתעות בסוף השנה  צריך להניע את כל המערכת שנקראת “ארגון” לעמידה במטרות ויעדים לאורך השנה. זה דורש פוקוס וניהול מצדכם. הכניסו ליומן שלכם הזדמנויות שבהן אתם מציפים את הנושא באופן תדיר – לסטטוס, לדיון, לפרגון ותראו כיצב זה משפיע על קידום כלל הארגוןו לעמידה ביעדים.

להצלחה הניהולית שלך,

עירית ורות

עדיין אין תגובות

Jan 08 2019

מתי כדאי לתת לעובדים שלך “לנהל אותך” ו 4 כלים לאיך לעשות את זה נכון

המשפט “אנשים לא עוזבים מקום עבודה, הם עוזבים את מנהל” הוא לא רק קלישאה. מחקרים רבים מראים שהיחסים עם המנהל הישיר הוא מהגורמים המשפיעים ביותר על שביעות רצון העובדים. לדוגמה, סקר BDI 2018 בקרב אלפי עובדים בישראל הראה שהיחסים עם המנהל דורגו במקום השני (לפני שכר!) בהשפעתם על שביעות רצון העובדים.
אז ברור שכמנהלים אתם בעלי השפעה גדולה על שביעות הרצון של העובדים שלכם בעבודה.  אבל מה קורה כשהם לא מרוצים מהאופן שבו מנהלים אותם?

מה עושים אנשים כשהם לא מרוצים מהמנהל שלהם – ואיך זה פוגע בך:

כשאנשים לא מרוצים מהעבודה עם המנהל שלהם הם נוטים לאחת משלושת התגובות הבאות:

1. צוברים את התסכול בפנים, מידי פעם מוציאים אותו בפני קולגות, משפחה או חברים. וכך לאט לאט המוטיבציה יורדת והמירמור עולה. לא אחת תחושות אלו עוברות אל עובדים ומנהלים נוספים. זה עלול לפגוע  בביצועים ולגרום לכך  שנדרש מאמץ גבוה יותר מצדך להניע כדי להגיע ליעדים.

2.  פונים אל גורם שלישי- משאבי אנוש או מנהל בדרג בכיר יותר ומעלים את הקושי. גם במקרה הזה נדרשת ממך השקעה גבוהה יותר בלהסביר, לרכך, להתפשר, להתחשב בדיעה או ההמלצות של גורם שלישי, שלא תמיד נכונה לך.

3. מנסים לשנות את המנהל דרך משוב או עימות ישיר איתו – נסיון שלא תמיד נושא פירות, ולעיתים גם מחריף את חילוקי הדעות והמתח.  במקרים קיצוניים מגיע לרמה של הסחה מהמשימות המרכזיות שלך.

כמעט כל הידע המועבר כיום בספרי וקורסי ניהול עוסק בניהול כלפי מטה – איך לעורר מוטיבציה בקרב עובדים, איך לפתח, לאתגר ולשמר אותם. המציאות מראה שהאפשרות  להשפיע כלפי מעלה –לא פחות מהותית ליצירת משמעות, הנעה והנאה של עובדים. הרווחים מהתנהלות כזו גדולים:

אז למה לאפשר לעובדים שלך “לנהל את המנהל” (כן, אותך…)? ואיך זה תורם לעמידה ביעדים?

בעידן הזה, בו רוב החוכמה הארגונית נמצאת ב”שטח”, הידע של עובדים ומנהלים מדרג ראשון ושני הוא משאב קריטי למהלכי שיפור, ייעול, וחדשנות בתהליכי העבודה. אלו האנשים שנתקלים בתגובות של לקוח על המוצר, נחשפים ישירות למה שמעכב את תהליכי העבודה ומעלים את הפתרונות היצירתיים ביותר לפיתוח המוצר הבא. ארגון בו לדרגי השטח השפעה מועטה על המנהלים שלהם, הוא ארגון עם סיכוי גבוה יותר לקבל החלטות שגויות כתוצאה מניתוק מהמציאות היומיומית כמו גם סיכוי גבוה יותר לדרוך במקום עקב חוסר חדשנות.

כשיש זרימה של מידע מההנהלה אל השטח וההפך –מהשטח אל ההנהלה ההחלטות המתקבלות בחברה נכונות יותר ומכאן גם משפיעים על קידום העמידה ביעדים.

עד כאן הסברים למה- ונעבור אל האיך:

לאפשר לעובדים שלכם לנהל אתכם ב 4 שלבים (או – איך לנהל את המנהל שלך)

  1. להכניס אותם לראש שלכם  – הצעד הראשון הוא לשתף בנקודת המבט שלכם בניהול היחידה לדוגמה, אילו אתגרים מרכזיים עומדים בפניך? מה הציפיות שלך מאנשיך? על מה אתה נמדד? מה הלחצים המופעלים עליך? מה מדאיג אותך? מה הצרכים שלך מהם?
  2. סנכרון סגנון הניהול שלכם – נסו לצאת מראייה ביקורתית או שיפוטית, שקפו את הסגנון הניהול שלכם וזהו את סגנון העבודה של מי שמולכם ומצאו את הדרך הטובה ביותר לספק את הצרכים של כל סגנון. לדוגמה- אם הסגנון שלך כולל ירידה לפרטים,  מעורבות גבוהה, התווית הדרך שלב אחר שלב כפי שנראה לך נכון, או שההעדפה שלך היא להישאר ברמת המאקרו, פחות סבלנות לפרטים, העדפה לתת  כיוון כללי ושהמנוהלים על ידך ימצאו את הדרך- האופן שבו נכון לעבוד אתכם שונה לחלוטין.  לכן כל כך חשוב לזהות- איך אתם מעדיפים לעבוד, ולשמוע איך מעדיף העובד. לזהות את הפערים בינכם, להבין מה עובד טוב ומה דורש שינוי ולמצוא פתרונות. אם נחזור לדוגמה-  ההעדפה שלך היא לרדת לפרטים, והמנוהל על ידך אוהב לעבוד באוטונומיה וחופש פעולה – מה הפעולות שתוכלו לעשות שיגרמו לך לסמוך עליו ויאפשרו לו חופש פעולה? איך יוצרים מציאות שבה מערבים במידה הנכונה ומשחררים איפה שאפשר? (לדוגמה, עדכונים קבועים ב”דחיפה” מיוזמתם),  באיזה אופן (מייל, טלפון, פגישה), עד איזו רמת פירוט ותדירות אתם מעוניינים לקבל עדכונים? “בתמורה” לחופש פעולה. באותו האופן ניתן לברר את סגנון קבלת ההחלטות שלכם, התמודדות עם קונפליקטים, או סדרי עדיפויות.
  3.  העלאת פתרונות מתוך ראיה מערכתית – ככל שיגיעו אליכם עם בקשות או דילמות עם יותר נתונים לקבלת ההחלטה- הזמן שיחסך יהיה גדול יותר, והמנוהלים על ידכם יהיו יותר מעורבים ואחראים על הבעיה והפתרון. אבל לצורך זה – חשוב לשתף ולשקף להם את חזון ומטרות הארגון, האילוצים, הממשקים, ההשלכות של היחידה שלכם לרוחב הארגון, לתת להם כלים לניהול סיכונים וסיכויים. באופן הזה גם הם ירגישו מעורבים ומשפיעים, הם יבואו עם פתרונות מתוך תמונה רחבה שרואה את האילוצים הארגוניים ואתם תקבלו שותפים לעבודה היומיומית.
  4. הצגת בעיה יחד עם פתרון – לא אחת מגיעים אליך עם בעיה, והנטייה הטבעית, על בסיס הנסיון והידע שלך לחשוב בכמה רגעים  על אפשרויות לפתרון. מעבר לזה שזה גוזל ממך זמן יקר, יש ערך במציאת הפתרון מהשטח – במחויבות, במקצוענות. ולכן, בכל פניה עם בקשה או בעיה בקשו שיבואו עם פתרון אחד או יותר.

כל אחד מהכלים שכאן חשוב שיעשו בדיאלוג ומתוך הדדיות וכבוד לדעה, הסגנון, השאיפות והתחושות גם של מי שנמצא מולכם.

לסיכום, ככל שתאפשרו למנהלים והעובדים שלכם להשפיע כלפי מעלה,  תאפשרו להם להיות שותפים מחוייבים ובעלי מוטיבציה גבוהה. כל זאת בהשקעה נמוכה ועם אחריות וערך גבוה: חלק מהאחריות על הביצוע עובר אליהם בזמן שהם מביאים ידע ונסיון מהשטח לפתרון בעיות.

להצלחה הניהולית שלך!
עירית ורות

עדיין אין תגובות

Nov 06 2018

הצעד הראשון להעלאת עבודת ממשקים “חורקת” על המסלול

 
בארגונים רבים עבודת ממשקים היא מקור ל”חריקות” – עיכובים בדילברי כי משימות נופלות בין הכסאות ולא ברור מי היה אמור לקחת עליהן אחריות, כפילויות בעבודה שנובעות מחוסר תיאום וקונפליקטים בינאישים שמובילים לתסכול ומתח בין אנשים ביחידות. כל אלו יוצרים בזבוז של שעות עבודה ולא אחת גם עולים סכומי כסף מכובדים.

קודם כל, בואו ניישר קו – הכוונה בהתייחסות לעבודת ממשקים, היא  לכל תהליך עבודה שחוצה יחידות בארגון ובו כדי שיחידה אחת תוכל לעמוד ביעדיה, היא תלוייה ביחידה אחרת. בסופו של יום, מעבר ליעדיה של כל יחידה, יש לאותן יחידות מטרה משותפת והן תלויות זו בזו להשגתה.

 

למה בארגונים יש “חריקות” בעבודת הממשקים?

יש לכך מספר סיבות. אחת העיקריות נעוצה בטבע האדם – אנחנו בנויים באופן שכאשר אנחנו משוייכים לקבוצה (במקרה הארגוני – הצוות / מחלקה בה אנו עובדים), אנחנו מזדהים עם הקבוצה, מאמצים את נקודת המבט שלה וחשים יריבות, עויינות או תחרותיות כלפי הקבוצות האחרות. עוד משחר ילדותינו לימדו אותנו לראות את “הטובים” וה”רעים” וזה נצרב בנו וגרם לנו לראיית “הם” ו”אנחנו”.

בנוסף, בכל ארגון יש תתי תרבויות – יחידות מסויימות בהן נורמות העבודה שונות מיחידות אחרות, וזה יוצר פערים בציפיות. זה בולט מאוד בחברות גלובליות שם התרבות הלאומית משפיעה בנוסף לתרבות הארגונית המקומית, אבל גם בחברות ללא פיזור גאוגרפי, ואפילו באותו הבניין אפשר לשמוע אמירות כמו “אצלנו במכירות, עובדים עם סכין בין השינייים,  מתאבדים על עמידה ביעדים, כשהאנשים בפיתוח, לוקחים את הזמן, מתנהלים  כאילו  אם לא נעמוד ביעדים, לא יקרה כלום…”

רוב “החריקות” נובעות מנקודת מבט שונות שיוצרות סדרי עדיפויות שונים. הרי ברגע שמושיבים אנשים שונים ביחידות שונות, גם כשיש מטרה משותפת ותלות בין היחידות להשגתה, לכל יחידה יש נקודת מבט אחרת על המשימה.  לדוגמה, אנשי הפיתוח יתעדפו גבוה לדלבר בזמן ואנשי הQA יתנו עדיפות גבוהה יותר  לאייכות המוצר לעיתים גם על חשבון העמידה בלו”ז.

 

עבודת ממשקים כמקור ליצירתיות וחדשנות בארגון

נכון שמצד אחד ההתנהלות בממשקים היא מקור ללא מעט קושי, החדשות הטובות הן שדווקא מה שקורה בממשקים – בתפר בין יחידות הארגון, הוא לרוב המקור ליצירתיות ולשיתופי פעולה שמניבים חדשנות. למעשה במרחב הזה שבין יחידות הארגון, נעוץ לא מעט מהיתרון התחרותי של ארגון. כך שכשהממשקים מנוהלים נכון, מעבר לחסכון בעיכובים, טעויות, כפילויות וקונפליקטים, יש פה הזדמנות ליצירת פריצות דרך בארגון.

 

מה הבסיס לבנייה של ממשקים אפקטיביים?

המפתח הוא קודם כל במערכת היחסים שבונים עם הממשק  – יחסים שהם לא פורמליים, מבוססים על דיאלוג, שיח שוטף, כבוד הדדי. יחסים שמבוססים על ראיית המטרה המשותפת, על תפיסת הממשק שלך כשותף שלך למשימה ולא ככזה שצריך להעביר אליו מקל בשיטת “שגר ושכח”. כך נוצרים עם הממשק יחסים של שקיפות ופתיחות שהם הבסיס לבניית אמון.

בואו נעבור לפרקטיקה – איך בונים יחסים אפקטיביים עם הממשקים? הצעד הראשון הוא לקיים פגישה עם הממשק. מדובר בפגישה שאינה פגישת עבודה שגרתית, אלא פגישה שבוחנת את אופן העבודה הרצוי אל מול המצוי ויוצרת הסכמות לגבי האופן בו נכון לעבוד יחד כדי להשיג את המטרות המשותפות באופן יותר אפקטיבי. בפגישה זו, נושאים שחשוב לדבר עליהם:

  • הסכמה וניסוח המטרה המשותפת – לרוב ישנה מטרת על המשותפת לכל צדדי הממשק. אבל לכל יחידה, יש תתי מטרות שונות שגוזרות סדרי עדיפות שונים. מטרת העל המשותפת, לא תמיד נוכחת ביומיום. חשוב להגדיר ולנסח יחד מהי המטרה המשותפת. היא צריכה להיו ברורה ומוסכמת ולעמוד לנגד עינהם של כל הצדדים.
  • תיאום ציפות לגבי חלוקת התפקידים והאחריות. זכרו שהגדרות פורמליות לתפקידים לא תמיד “מחזיקות מים” במציאות. אנשים שונים עושים את אותו התפקיד באופן שונה. מכאן החשיבות של שיח עם הממשק על תחומי האחריות של כל אחד.
  • ביסוס שגרות אפקטיביות – בחנו האם יש מנגנונים קבועים (ישיבות סינכרון, פגישות עדכון וכו…) שמקדמים את עבודת הממשק. האם הם אפקטיביים בהיבט הגדרת המטרה שלהם, תדירות המפגשים, תוכן, משך, כמות וסוג המשתתפים? כמו כן, בחנו איך מתקבלות ההחלטות שמשפיעות על הממשק? האם יש מקום לדיון וקבלת החלטות בתוך השגרות? מה נדרש לשנות כדי ששגרות אלו יהיו אפקטיביות יותר?
  • אייכות היחסים – עד כמה יש שקיפות? מהי רמת האמון? עד כמה שמים דברים על השולחן? מה עושים כשיש אי הסכמות? עסקו בשאלה מה ניתן לעשות כדי לחזק את אייכות היחסים? לדוגמה, להימנע מפניה למנהל של אחד הצדדים לפני שבדקנו ודיברנו עם הצד השני, שיתוף בדוח שמשקף תמונת מצב והתקדמות הפרוייקט וכו
  • העמיקו את הבנתכם לגבי נקודת המבט של הצד השני – על מה הוא נמדד? מה האילוצים והמתחים איתם הוא מתמודד? מה הוא צריך ממך כדי להצליח לעמוד ביעדים שלו? זאת כמובן ההזדמנות לשתף בכל אותם דברים גם מצידך.
  • סכמו את הפגישה בעקרונות עבודה כתובים שישקפו את ההבנות וההסכמות אליהם הגעתם בפגישה.

פגישה מסוג זה, היא בסיס לניהול הממשק שלך בצורה שתקדם משמעותית את העבודה המשותפת. עם זאת, יש לזכור, שכמו בכל מערכת יחסים, חשוב לתחזק ולהשקיע בה בשוטף. חשוב מידי פעם לבחון איך אנחנו עובדים יחד לאור העקרונות שהגדרנו – מה עובד טוב והתקדם? מה עדיין דורש שיפור? ואיך נצליח לפתור את הבעיות הקיימות? המפתח, הוא עצם קיום השיח בשוטף.

לסיכום,

לא תמיד קל לגשת אל ממשק בו הצטברו אצל שני הצדדים ביקורת או מחלוקות. אבל ההחלטה לנהל את הממשק מתגמלת- אישית, ניהולית ועסקית. מה עובד? נהלו את הממשק ואל תתייחסו אליו כמשהו שאמור להסתדר מעצמו. פחות דרך הגדרות ונהלים יותר דרך קשר אישי, רציף שמאפשר תיאום ציפיות בשוטף.

להצלחה הניהולית שלך,
עירית ורות

עדיין אין תגובות

Oct 29 2018

4 טעויות שמנהלים עושים בניהול שינוי מבנה ארגוני

סמנכ”ל מכירות בחברה שעוסקת בייצור ושיווק מזון, החליט לעשות שינוי במבנה הארגוני לאור גדילה במספר המוצרים והצורך בזמן תגובה מהיר יותר לכל מוצר. המבנה הנוכחי שעד כה נתן מענה לצרכים יצר כיום סרבול ועיכוב בתהליכי העבודה המרכזיים.

אחרי שבועות של שרטוטים ותוכניות, התייעצות עם מנהלים, משאבי אנוש והמנכ”ל, הוא הגיע למבנה ארגוני חדש שיהיה אפקטיבי ויעבור בלי הרבה “רעש” אצל העובדים והמנהלים.

הוכנה מצגת, והמבנה החדש הושק, כשהמסר המרכזי בו הוא שאנחנו הולכים אל שינוי אבל אפשר להיות רגועים, כי השינוי לא משמעותי – כל אחד נשאר בתפקיד שלו, כל אחד ימשיך לעבוד עם אותם אנשים, יהיו כמה עובדים שיעברו ממנהל אחד לאחר, אבל בגדול- ממשיכים לפעול באופן דומה. אז מה השינוי? אם עד כה כל יחידה היתה מומחית לתחומה והיתה אחראית על חלק מתהליך העבודה המלא (מיבנה שמבוסס על מומחיות), עכשיו כל מחלקה מנהלת מספר מוצרים מקצה לקצה ותכיל את מגוון המומחים בתוכה (מבנה מבוסס מוצר). שלבי המעבר מהמבנה הנוכחי לחדש הוצגו והשינוי יצא לדרך.

המצב הזה שבו שינוי מבנה ארגוני מוצג כ”לא שינוי”, שיש מיקוד גבוה בשינוי עצמו וההכנות הן בעיקר סביב האנשים והמבנה – מוכר לנו היטב. המחירים של התנהלות כזו יכולים להיות מימוש נמוך של מטרות השינוי, תאום נמוך עם גורמים שמושפעים ממנו, הערכות נמוכה לשינוי בתהליכי עבודה תומכים ומכאן ריבוי בלת”מים וכמובן – התנגדויות של עובדים שמבינים שכן יש שינוי ועוד

לכן חשבנו לחסוך לך 4 טעויות נפוצות בהובלה וניהול של שינוי מבנה ארגוני (ולא רק…):

טעות מספר 1: הקטנת השינוי במקום התמודדות איתו

זה נכון שמרבית האנשים לא אוהבים שינוי והוא מעורר בהם חששות. שינוי במבנה ארגוני גם מכניס הרבה רגש לתמונה- לאור המעברים בכפיפויות ובמיצוב התפקידים. אין ספק שזו סיטואציה ניהולית מאתגרת…. יחד עם זאת, להקטנת השינוי יש משמעויות שיכולות גם לפגוע בביצועים של היחידה לאורך זמן – בגלל תהליכי עבודה שלא הותאמו, הזדמנויות שלא נלקחו ואפילו אנשי מפתח שעוזבים.

  • איך כן? לייצר רתימה של המנהלים והעובדים, להאיר את המחירים שהם משלמים על המצב הקיים ומכאן את הערך וההקלה בשינוי עבורם, לסמן את ההזדמנות שבמהלך, להזמין להציף את הדברים ולהיות שותפים בעיצוב של המצב החדש.
    אבל הכל מתחיל מההבנה שכמובילי השינוי התמודדות כלשהי תהיה לכם- זה חלק מהתפקיד… הערכות נכונה תאפשר לכם לנהל אותה בעוד “התעלמות” תגרור אתכם לתוכה….

טעות מספר 2: מיקוד בשינוי עצמו במקום מיקוד במטרה, בערך ובהישגים שהשינוי אמור לייצר

שינוי מבנה ארגוני הוא אמצעי- להשגת תוצאות עסקיות טובות יותר, לייעול מהלכים, לשיפור איכות של מוצרים ועוד. שינוי המבנה הוא לא מטרה בפני עצמה. אם המצגת שלך נפתחת עם הכותרת “שינוי במחלקת R&D” סימן שהפוקוס שלך במקום הלא הנכון.

  • איפה הוא צריך להיות? בערך, בתוצאה, בסיבה שלשמה נעשה השינוי. למשל: “R&D – מובילים מוצרים פורצי דרך”. וזה מוביל אותנו לנקודה הבאה:

 

טעות מספר 3: מיקוד ב”קווים ומשבצות” במקום בתפיסת ההפעלה ובתהליכי עבודה ביומיום

הזמן שסמנכ”ל המכירות והמנהלים שלו הקדישו לבניית העץ הארגוני החדש היה רב. כל רגישות שעלולה היתה לעלות בשינוי כפיפויות למנהלים ובשינוי התפקידים נלקחה בחשבון וקיבלה מענה מראש. כך נוצר מצב שרוב הקשב הניהולי הוקדש לעיסוק במיקום האנשים במשבצות על חשבון מיקוד בעיצוב המבנה הנכון שיוביל למטרות הגדולות שלשמן הוא מתקיים. אין כאן המלצה להתעלם מחשיבה על האנשים (הסעיף הראשון מדבר על רתימה), אך חשוב לשים לב לכך שזה לא ישאב את רוב הקשב הניהולי על חשבון מטרות השינוי.

  • איך כן? מיקוד בהשפעת השינוי על צורת העבודה. במקרה שלנו השינוי הוא מיחידות של מומחים שעובדות מטריציונית סביב פרויקטים למבנה ארגוני מבוסס מוצר – יחידות מעורבות של מומחים שנותנות מענה מלא לכל פרויקט. מדובר בשינוי מהותי בתפיסה הניהולית וצורת העבודה – כי אם בעבר מנהל ניהל מומחים בתחום שמוכר לו והיה אחראי רק על חלק מהתהליך, עכשיו המנהל צריך לנהל את כל התהליך, גם בתחומים שהוא פחות בקיא בהם. מדובר בשינוי גדול בתפיסת תפקיד המנהל וצורת העבודה שדורש השקעת זמן בעדכון תהליכי העבודה הקיימים והכנה של המנהלים שיושפעו מכך.

שאלות שניתן לשאול כדי להבין מראש איך נפעל לאור השינוי:

  • עם מי מתייעצים מקצועית – עם המנהל הישיר שלי? עם מנהל מקצועי שיוגדר?
  • איך מודדים את היחידות? האם צפויה תחרות? האם אנחנו רוצים בכך?
  • מה הכלים שיש למנהלים להוביל את הפרויקטים מקצה אל קצה?
  • איך ממשיכים לשפר את הידע של אנשי המקצוע בצוות?
  • איזה שגרות ניהול דרושות כדי לעמוד ביעדים ומה התוכן שלהן? איך המנהלים מסתנכרנים אחד עם השני והאם יש בכך צורך בתצורה החדשה?
  • האם תהליכי העבודה בתוך המחלקות יהיו אחידים או שונים?

אם נחזור לטעות – ברור לנו שכל שינוי עשוי להוות איום על אנשים מסויימים שגם יסחפו אחריהם אחרים. אם מרבית הקשב הניהולי יופנה למנוע התנגדויות תמצאו את עצמכם בסבב מתיש של שיחות עידוד והבטחות  שיהיה בסדר. מה עושים? לצד הקשבה והתמודדות עם התנגדויות מתמקדים בבניית תהליכי עבודה והתקדמות אל המטרות – כך גם יעבור המסר שזה מה שקורה- ותיווצר ההזדמנות להתמקם מחדש.

 

טעות מספר 4: עמימות וחוסר בהירות, במקום יעדים ברורים להצלחה

לא אחת יוצאים לדרך כשלא לגמרי ברורה הדרך… אבל השינוי כבר כאן. למשל כשמאחדים יחידות או כשיחידה אחת עוברת לאגף אחר והוצהר על תאריך לביצוע. בכל שינוי יש מרכיב של חוסר וודאות. אך ניתן להגדיר מדדים להצלחה שיוצרים בהירות ומהווים עוגנים בסביבה משתנה.

אם נחזור לטענה ששינוי במבנה הארגוני נועד לייצר ערך לארגון – מה יהיו המדדים שיצביעו על כך שהשינוי היה מוצלח? לא יודעים? חישבו שוב. כי אחרת, אתם מובילים שינוי כי הוא כאן ולא כדי לקדם משהו – וזה מצב שמזמן מהומה רבה וחוסר מיקוד בעבודה היומיומית.

נכון שיש סימני שאלה – האם המבנה הזה הוא הנכון? האם נעמוד במטרות ששמנו לעצמנו, האם זו תהיה הצלחה או כישלון? ואף אחד לא רוצה להיות חתום על כישלון….

יחד עם זאת, מנסיוננו למדנו שכשמנהל מוביל שינוי  והוא עם סימני שאלה- הספק מוקרן אל יתר הארגון גם אם אינו נאמר במפורש. במצב הזה סיכויי הצלחת השינוי פוחתים. לעומת זאת, כשמנהל מוביל בנחישות ובאמונה שזה הדבר הנכון, אל יעד ברור, אל ערך שמייצר משמעות מתוך הקשבה ומתקן לאורך הדרך קל יותר לרתום ולהניע את המהלך כולו. לכן, הגדירו מדדים ברורים להצלחה לפני היציאה לדרך וגם אותם תוכלו לעדכן.

לסיכום,

שינוי במבנה ארגוני והתגובות שהוא מייצר אצל מנהלים ועובדים הם תופעה מוכרת ומובנת. “צמצום” או הפחתה במידת השינוי לרוב לא יפחיתו את ההתנגדויות ואף עשויים להקשות  להגיע אל היעד שלשמו השינוי קורה.

מה כן? מיקוד במטרות ובהישגים, הובלה בביטחון ומתוך מחשבה, הסתכלות ותיקון לאורך הדרך, ראייה בשינוי כשלב מעבר בדרך אל התנהלות חדשה, בעלת ערך ומשמעות, גיוון, סקרנות ותוצרים מעניינים. הצגת השינוי כהזדמנות לאנשים להתמקם מחדש, להרחיב את הידע והנסיון שלהם גם היא גישה שיכולה לתרום.

 

להצלחה ניהולית שלך,

עירית ורות.

עדיין אין תגובות

Jul 31 2018

3 שלבים למיקוד הארגון בעבודה לאור מטרות ויעדים

 

בפניכם סיפורו של ארגון שהתמודדות שלו עם שינויים יצרה תחושה של היעדר כיוון ברור, חוסר וודאות, חוסר עקביות ביישום החלטות ומכאן קושי להתנהל בפרוייקטים ביומיום. בעזרת יישום תכנית ממוקדת, נוצרה בהירות לגבי המטרות ומכאן למיקוד של כלל הארגון בהשגת המטרות.  כך עשה הארגון קפיצה ביכולתו להסתגל לשינויים ולעמוד ביעדים החדשים.


מדובר בארגון טכנולוגי גלובלי שפועל בשוק מאוד דינאמי שהגיע להבנה שנדרש לבצע שינוי במיקוד האסטרטגי כדי להתאים את עצמו למגמות בשוק. ההשלכות של השינוי היו שינוי במוצרים שבפיתוח, שינוי מיקוד ממכירות בשוק בישראל למכירות בשוק האמריקאי ושינוי בסוג הלקוחות מלקוחות פרטיים לארגונים.

בעוד ההנהלה התמודדה עם מימוש השינויים לצד פערים בעמידה ביעדים, החלו לעלות ביקורות מצד דרג מנהלי הביניים. “ההנהלה כל הזמן מזגזגת”, כל סמנכ”ל אומר משהו אחר”, “לא ברור לאן החברה הולכת”, “בלאגן גדול ואין מיקוד” . ההשפעה של ריבוי השינויים הגיע גם לעובדים שחשו את הדברים בעוצמה – “לא ברור אם הפרוייקט שאנחנו עובדים עליו ואמור להסתיים עוד חודש בכלל בתוקף”, “כל יום מעדכנים אותי על שינוי אחר בפרוייקט, אי אפשר לתכנן כלום”.
במציאות הזאת, המנכ”ל השקיע מאמץ רב מצידו בהתאמת תהליכי העבודה המרכזיים לשינויים, בעמידה ביעדים ובדחיפת הפרויקטים קדימה. מכאן היה לו ברור שיש צורך ביצירת בהירות בקרב ההנהלה לגבי המטרות, בחיזוק תחושת האחריות, המעורבות וההשפעה של דרג מנהלי הביניים על ניהול השינויים וביצירת יעדים ותכניות עבודה ברורות שיבטיחו את מימוש המטרות.
מה נעשה? נבנתה עבורם תכנית שהתבססה על 3 שלבים עיקריים:

שלב 1 – הנהלה ממקדת את  המטרות –

בישיבת הנהלה, התבקש כל חבר הנהלה לכתוב מה הן בראייתו חמשת המטרות המרכזיות המשותפות לכולם. הכוונה היא לאותן מטרות שלכל אחד מחברי ההנהלה יש השפעה על עמידה או אי עמידה בהן, והן משפיעות על כלל החברה.
פעמים רבות יש פער בין האופן בו מנכ”ל רואה את המטרות המשותפות (הן יותר ברורות לו כי הוא “חי” אותן בכל זמן) לבין יתר חברי ההנהלה. וכך היה – מיפוי המטרות שהעלו חברי ההנהלה חשף את הפערים באופן בו הבינה ההנהלה את המטרות המרכזיות.  היו מטרות שכולם הסכימו שהן המרכזיות, לעומת מטרות אחרות שהיו לגביהן חילוקי דיעות. פערים אלו שיקפו בדיוק את הבלבול שהיה בארגון – כל סמנכ”ל שם דגש בניהול היומיומי של המחלקה שלו, על מה שהוא הבין שהכי חשוב כאשר לא היתה הלימה בין הסמנכ”לים.
התרגיל הזה של מיפוי המטרות שב “top 5”, איפשר להנהלה להחליט יחד על 5 המטרות המשותפות והמרכזיות, ולא פחות חשוב מזה, להחליט על מטרות אחרות שעלו במיפוי שהן פחות חשובות. מהלך זה היווה צעד ראשון וחשוב ליצירת מיקוד.

שלב 2 – ממטרות ליעדים מדידים שקל להעביר לשטח –

לאחר השלב הראשון, ההנהלה עמדה בפני 5 מטרות מוסכמות, אך התחושה היתה שהמטרות יחסית כלליות, “סיסמאתיות” שניתן לפרש אותן בכמה דרכים. בשלב זה, תירגמה ההנהלה כל מטרה ליעדים ברורים ומדידים.
היו מטרות שקל היה להציב להן יעד (לדוגמה, להגיע לצבר הזמנות מסויים או לעמוד בהיקף מכירות כלשהו). אבל היו מטרות שקשה היה להציב להן ליעד (“לייצר נוכחות דומיננטית של מוצר  בשוק מסוים”, “התקדמות בביסוס החברה כמובילה בתחום ספציפי”). הקו המנחה היה להגיע למצב שבסוף השנה, יהיה ברור מעל לכל ספק אם המטרה הושגה או לא. עבור כל מטרה הוגדר כיצד היא תמדד וכך בסיעור מוחות, תרגמו חברי ההנהלה כל מטרה ליעדים ברורים ומדידים.

שלב 3 – מעורבות והשפעה של מנהלי דרג הביניים –

מנהלי הביניים חוו בעוצמה הגבוהה ביותר את חוסר הבהירות לגבי כיוון החברה וחוסר הוודאות לגבי האופן בו נכון שינהלו את הפרוייקטים לאור השינויים. כיוון  שאלו האנשים שנושאים על כתפיהם את יישום השינויים, החשיבות במעורבות ובהבנה שלהם לעומק את המטרות משפיעה על האופן בו הן ימומשו בארגון.
ביום מרוכז שכלל את כלל מנהלי הביניים, התבקשו המנהלים לעבור על 5 המטרות ולענות על השאלות:
1.    מה היום אנחנו עושים טוב ברמת החברה שמקדם את המטרה?
2.    אילו הזדמנויות קיימות כיום שניתן לזהות ולמנף לטובת קידום המטרה?
3.    מה המכשלות והסיכונים  העומדים בפנינו שיכולים לעכב  את השגת המטרה?
4.    מה צריך לעשות על מנת לצמצם את הסיכונים ולהשיג את המטרה?
תוצרי מהלך זה, הוצגו ע”י מנהלי הביניים להנהלה ועל בסיסם נבנתה תכנית לעמידה בכל אחת מהמטרות.
שלב זה מייצר ערך בשני ערוצים – הראשון, הדרג שבפועל מחובר ל”שטח”, רואה את האילוצים והאתגרים מקרוב, הוא הדרג שמתווה את הדרך למימוש המטרות. 2. נוצר מיקוד ובהירות מלאה לגבי המטרות ומכאן לגבי הכיוון אליו מתפתחת החברה.

והתוצאות-

בראש ובראשונה, ארגון שמממש את האסטרטגיה שלו ועומד להשיג את מרבית היעדים שלו. איך? ממאמץ מרוכז מצידו של המנכ”ל, ההגה עבר להנהלה, וכשהיא “אוחזת היטב בהגה” ומנהיגה את הארגון לכיוון ברור, הדברים מטופלים בצורה מהירה וטובה יותר. בנוסף,  מנהלי דרג ביניים חשים שותפים מלאים שמשפיעים על העשייה, כאשר בידיהם הכלים למקד ולכוון את האנשים ואת התחומים שתחת אחריותם בהלימה ליעדי החברה.

עדיין אין תגובות

May 24 2018

3 מהלכים לחיזוק הצוות הניהולי שלך

90% (!) מהמשקיעים בחברות מאמינים שאיכות עבודת הצוות בהנהלה הוא הגורם הלא פיננסי החשוב ביותר בבואם להעריך חברה לקראת הנפקה. זוהי עוד הוכחה בין אינספור נוספות המעידות על כך שצוות הנהלה אפקטיבי הוא קריטי להצלחה ארגונית. מייקל ג’ורדון סיכם היטב את העניין: “כשרון מנצח משחקים, עבודת צוות לוקחת אליפות”.

במציאות הארגונית כיום בה מנהלים מתמודדים עם קצב שינויים גבוה, תחרות גוברת, רגולציה, אתגרים של  ניהול עובדים מרחוק, סביבות עבודה מרובות ממשקים שדורשות בניית קשרים ושותפויות- הצורך בצוות ניהולי חזק הכרחי כדי לעמוד מול כל האתגרים האלו בהצלחה, אך נעשה מאתגר יותר לבנות אותו ככזה.

בסביבה הזאת, אנחנו פוגשות מנהלים עם דילמות כמו:

  • איך מלכדים את חברי הצוות סביב מטרה משותפת כשכל אחד מהם שקוע בתחום שלו?
  • איך גורמים למנהלים שבצוות להעביר מסרים אחידים על החלטות שקיבלנו ביחד (גם כשיש חילוקי דעות)?
  • איך מעוררים בצוות אנרגיה, ותחושה “שבאנו כדי לנצח יחד”?
  • איך מייצרים פגישות אפקטיביות, רלוונטיות, שכולם שותפים בהן ולא שקועים בטלפון או בלפטופ?

איך עובדים ביחד? כי בנפרד זה לא אפקטיבי ולעיתים קרובות גם מתיש

 

מתוך העבודה שלנו עם צוותי ניהול בחרנו 3 מהלכים פרקטיים שיישומם אצלך בצוות הניהולי (הנהלת ארגון או הנהלת יחידה) יכולים לחזק את האפקטיביות שלו:

 

1. זיהוי המחירים שבמצב הקיים

המחירים של צוות ניהולי שאינו די אפקטיבי גבוהים:

  • חוסר תיאום וסינכרון שיוצר עיכוב בפרוייקטים, פגיעה באיכות או גורר עלויות מיותרות
  • מסרים סותרים שמגיעים לעובדים ולקוחות ויוצרים בלבול (שגם צריך לתקן אחר כך…)
  • חיכוכים ומתחים בינאשיים שגוזלים אנרגיה רבה וזמן ניהולי שלך כדי לפתור אותן
  • החלטות שיכולות להתקבל בין מנהלים מגיעות אליך
  • ועוד…

המחירים הללו לא מעידים על איכות חברי הצוות ברמה האישית, אלא על תפקוד הצוות כקבוצה. במקרים רבים, קשה למנהל הצוות – מנכ”ל, מנהל בכיר –  לראות את המחיר שבהתנהלות הצוות והסיבות לכך שונות: הוא מתרגל למצב הקיים ומאבד את היכולת לראות את מה שניתן יהיה להרוויח מקפיצה בתפקוד הצוות, נמנע מקונפליקטים ומאמירה ברורה לגבי תפקוד הצוות או חושש מביקורת ניהולית – אישית לאור פתיחת הנושא עם המנהלים בצוות.

שאלות שיכולות לסייע בזיהוי המחירים:

  • עד כמה חברי הצוות הניהולי מתנהגים מתוךaccountability להצלחת הארגון או היחידה?
  • עד כמה ברורות לחברי הצוות המטרות המשותפות? ועד כמה ברורות הציפיות לגבי חלקו של כל אחד מהם להשגת מטרות אלו?
  • איזה מסרים עוברים ע”י חברי הצוות ביחס להחלטות ולמטרות המשותפות? עד כמה המסר ברור ואחיד?

לאור כל השאלות הללו:

  • איך הייתי רוצה שהצוות הניהולי יתפקד? מה יאפיין אותו?

 

2. ביסוס מנגנונים ללמידה משותפת –

אחד המהלכים לו תרומה משמעותית לחיזק עבודת צוות, הוא היכולת של צוות ללמוד יחד. מדובר גם בלמידה זה מזה וגם בהפקת לקחים ממהלכים משותפים.

כלים לקידום למידה משותפת:

  • למידה זה מזה – פעם ברבעון / חציון – ישיבת בה כל מנהל מציג שני שקפים: 1. הישגים מרכזיים שלו בתקופה שחלפה. 2. אתגר מרכזי עימו הוא מתמודד. לאחר סבב ההצגה ניתן לבחור מספר אתגרים ולקיים סיעור מוחות על דרכי פעולה אפשריים.

לעצם השיתוף ולחשיפה לכיווני מחשבה שונים של חברי הצוות תרומה רבה לחיזוק מעורבות אנשי הצוות, חיזוק תרבות של התייעצות וחשיבה משותפת ומכאן לביסוס אמון.

  • למידה ממהלכים משותפים – ניתוח אירוע לטובת הפקת לקחים בישיבת צוות – זה יכול להיות אירוע שהביא לתוצאות לא טובות (תלונת לקוח על המוצר, פרוייקט שכשל, מכירה שלא הצליחה, גל עזיבות של אנשי מפתח) או ארוע שהביא להצלחה גדולה (יוזמה שהתקדמה והפכה לפרוייקט, פתרון שנמצא לבעיה גדולה ויושם בהצלחה, עמידה ביעדים מאתגרים וכו). האירוע יכול להיבחר על ידך או על ידי מישהו מבין חברי הצוות. חשוב לבחור את האירוע מראש ולעדכן את חברי הצוות בנושא הדיון. מומלץ לפתוח בהצגת ה”עובדות היבשות” שבהשתלשלות האירועים ומשם לנתח את הגורמים בתפקוד הצוות שתרמו לתוצאות. חשוב להדגיש בפני הצוות שמטרת הדיון היא למידה ולאפשר אוירה שאינה שיפוטית אלא מקדמת שיפור והפקת לקחים לעתיד.

 

3. חיזוק מעורבות הצוות בתהליכי קבלת החלטות

יש החלטות שלא קל לערב את כלל הצוות הניהולי בהן. קבלת החלטות משותפת יכולה לייצר התבדרות, להאריך משך של תהליכים ולחשוף אי הסכמות שיביאו לקונפליטקים. זאת הסיבה שמנהלים רבים מעדיפים לקבל החלטות קשות בעצמם או בפורומים מצומצמים. עם זאת, הנהלה שמקבלת יחד את ההחלטות, היא הנהלה שלוקחת אחריות, בה רמת ה-accountability   יותר גבוהה לממש את ההחלטות ומכאן הסיכויים ליישום מוצלח של ההחלטות עולה.

שאלות שניתן לשאול את הצוות הניהולי שלך:

  • מה מידת האפקטיביות של תהליכי קבלת ההחלטות שלנו?
  • האם נשמעות כל הדיעות? האם נשאלות השאלות הרלוונטיות כדי לקבל החלטה?
  • מה נדרש כדי שנקבל החלטות בצורה טובה יותר?
  • מה צריך ולא צריך לקרות אחרי קבלת החלטה בצוות?

לדיון עם הצוות הניהולי שלך על איכות תהליכי קבלת ההחלטות ערך גבוה ברתימה והיישום שלהן ומכאן לשיפור אפקטיביות ההתנהלות.

 

לסיכום,

אין ספק שנדרשת ממך השקעה של זמן ואנרגיה לפיתוח צוות ניהולי אפקטיבי. יחד עם זאת, תאום, עבודה משותפת אל מטרות זהות, קבלת החלטות אפקטיבית והנאה מהעבודה המשותפת יחסכו לך ולחברי הצוות זמן ואנרגיה רבים שיופנו לטובת קידום תוצאות היחידה והארגון.

החדשות הטובות הן שבעזרת הכלים שנתנו כאן: זיהוי של המחירים במצב הקיים, הגדרת מטרה שמשקפת את האופן בו היית רוצה שהצוות יתפקד, ויישום כמה טכניקות וכלים לחיזוק עבודת הצוות, ניתן להגיע להישגים.

 

להצלחה שלך,

עירית ורות

עדיין אין תגובות

May 13 2018

3 טעויות בניהול שינוי במבנה ארגוני

 

סמנכ”לית פיתוח עסקי בחברה שעוסקת בייצור ושיווק מוצרי מכשור רפואי החליטה לעשות שינוי במבנה האגף לאור גדילה במספר המוצרים והצורך בזמן תגובה מהיר יותר לכל מוצר. המבנה הנוכחי שעוד כה נתן מענה לצרכים יצר כיום סרבול ועיכוב בתהליכי העבודה המרכזיים.

אחרי שבועות של התיעצות, שרטוטים ותוכניות היא הגיעה למבנה ארגוני חדש שיהיה אפקטיבי ויעבור בלי הרבה “רעש” אצל העובדים והמנהלים.

הוכנה מצגת, והמבנה החדש הושק לאגף, כשהמסר המרכזי בו הוא שאפשר להיות רגועים, כי השינוי לא משמעותי – כל אחד נשאר בתפקיד שלו, כל אחד ימשיך לעבוד עם אותם אנשים, יהיו כמה אנשים שיעברו ממנהל אחד לאחר, אבל בגדול- ממשיכים לפעול באופן דומה. אם עד כה כל מחלקה היתה מומחית לתחומה והיתה אחראית על חלק מתהליך העבודה המלא, עכשיו כל מחלקה מנהלת מוצר מקצה לקצה ותכיל את מגוון המומחים בתוכה. אין שינוי בצוותי העבודה על מוצר, או במומחיות של תפקיד.

המצב הזה שבו, כדי למנוע התנגדויות, השינוי מוצג כ”לא שינוי” מוכר לנו ממגוון מנהלים וארגונים. לאור  ליווי מנהלים בתהליכים דומים – רצינו לשתף אותך ב 3 טעויות נפוצות בהובלה וניהול של שינוי מבנה ארגוני, שעבודה נכונה בהן תצמצם את ההתנגדות לשינוי ולא יהיה צורך להציגו כ”לא שינוי”.

1. מיקוד בשינוי המבנה הארגוני במקום מיקוד במטרה, בערך ובהישגים שהשינוי אמור לייצר

שינוי מבנה ארגוני הוא אמצעי להשגת תוצאות עסקיות טובות יותר. שינוי המבנה הוא שלב בדרך, הוא לא מטרה בפני עצמה. אם המצגת שלך נפתחת עם הכותרת “שינוי במחלקת R&D” סימן שהפוקוס שלך לא במקום הנכון.

איפה הוא צריך להיות? בערך, בתוצאה, בסיבה שלשמה נעשה השינוי. למשל: “R&D – מובילים מוצרים פורצי דרך”. וזה מוביל אותנו לנקודה הבאה:

 

2. מיקוד ב”קווים ומשבצות ” במקום בתפיסת ההפעלה ובתהליכי עבודה ביומיום

הזמן שסמנכ”לית הפיתוח העסקי והמנהלים שלה הקדישו לבניית העץ הארגוני החדש היה רב מאוד. כל רגישות שעלולה היתה לעלות בשינוי כפיפויות למנהלים, בשינוי התפקידים, נלקחה בחשבון וקיבלה מענה מראש. כך נוצר מצב שרוב הקשב הניהולי הוקדש לעיסוק במיקום האנשים במשבצות על חשבון מיקוד בעיצוב המבנה שיוביל לתוצרים העסקיים שלשמם הוא קורה. אין כאן המלצה להתעלם מחשיבה על האנשים, אך חשוב לשים לב שזה לא ישאב את הקשב הניהולי על חשבון קידום מטרת השינוי וקידום “תפיסת ההפעלה”.

במקרה שלנו השינוי הוא מיחידות של מומחים שעובדות מטריציונית סביב פרויקטים למבנה ארגוני פרוייקטלי – יחידות מעורבות של מומחים שנותנות מענה מלא לכל פרויקט. מדובר בשינוי מהותי בתפיסה הניהולית, העסקית – כי אם בעבר מנהל ניהל מומחים בתחום שמוכר לו, והיה אחראי רק על חלק מהתהליך, עכשיו המנהל צריך לנהל את כל התהליך, גם בתחומים שהוא פחות בקיא בהם. מדובר בשינוי גדול שדורש הבנה של תפיסת ההפעלה החדשה, עידכון של תהליכי העבודה הקיימים והכנה של המנהלים. שאלות לדוגמה שעלו לאורך הדרך:

  • עם מי מתייעצים מקצועית – עם המנהל הישיר שלי או עם מנהל מקצועי שיוגדר?
  • איך מודדים את המחלקות? האם צפויה תחרות? האם אנחנו רוצים בכך?
  • מה הכלים שיש למנהלים להוביל את הפרויקטים?
  • איך ממשיכים לשפר את הידע של אנשי המקצוע בצוות?
  • איזה שגרות ניהול דרושות כדי לעמוד ביעדים ומה התוכן שלהן? איך המנהלים מסתנכרנים אחד עם השני והאם יש בכך צורך בתצורה החדשה?
  • האם תהליכי העבודה בתוך המחלקות יהיו אחידים או שונים?

 

ברור לנו שכל שינוי עשוי להוות איום על אנשים מסויימים ומכאן הם עשויים להיפגע או להתנגד. אך אם מרבית הקשב הניהולי יופנה לקווים והמשבצות תמצאו את עצמכם בסבב מתיש של שיחות עידוד והבטחות  שיהיה בסדר. מה עושים? לצד הקשבה ואמפתיה, מתמקדים בבניית תהליכי עבודה והתקדמות אל המטרות – כך גם יעבור המסר  שזה מה שקורה- ויש כאן הזדמנות להתמקם מחדש.

 

3. עמימות וחוסר בהירות, במקום יעדים ברורים להצלחה

לא אחת יוצאים לדרך כשלא לגמרי ברורה הדרך… אבל השינוי כבר כאן. למשל כשמאחדים יחידות או כשיחידה אחת עוברת לאגף אחר והוצהר על תאריך לביצוע. בכל שינוי יש מרכיב של חוסר וודאות. אך ניתן להגדיר מדדים להצלחה שיוצרים בהירות ומהווים עוגנים בסביבה משתנה.

אם נחזור לטענה ששינוי במבנה הארגוני נועד לייצר ערך עסקי לארגון – מה יהיו המדדים שיצביעו על כך שהשינוי היה מוצלח? לא יודעים? חישבו שוב. כי אחרת, אתם מובילים שינוי כי הוא כאן ולא כדי לקדם יעדים – וזה מצב שמזמן התנגדויות.

אז נכון שיש סימני שאלה – האם המבנה הזה הוא הנכון? האם נעמוד במטרות ששמנו לעצמנו, האם זו תהיה הצלחה או כישלון? ואף אחד לא רוצה להיות חתום על כישלון….

יחד עם זאת, מנסיוננו למדנו שכשמנהל מוביל שינוי כל כך גדול והוא עם סימני שאלה- הסיכויים שהשינוי יצליח קטנים. וכשמנהל מוביל בנחישות, באמונה שזה הדבר הנכון, אל יעד ברור, עם ערך לארגון, והוא פועל מתוך הקשבה קל יותר לרתום ולהניע את המהלך כולו. לכן, הגדירו מדדים ברורים להצלחה לפני היציאה לדרך.

 

לסיכום, שינוי והתגובות שהוא מייצר אצל מנהלים ועובדים הם תופעה מוכרת, מובנית ומובנת. “צמצום” או הפחתה במידת השינוי לרוב לא יפחיתו את ההתנגדויות ואף עשויים להקשות  להגיע אל היעד שלשמו השינוי קורה.

מה כן? מיקוד במטרות ובהשגים, הובלה בביטחון ומתוך מחשבה, הסתכלות ותיקון לאורך הדרך, ראייה בשינוי כשלב ביניים בדרך אל יציבות חדשה, בעלת ערך ומשמעות, גיוון, סקרנות ותוצרים מעניינים. הצגת השינוי כהזדמנות לאנשים להתמקם מחדש, להרחיב את הידע והנסיון שלהם.

 

להצלחה שלך,

עירית ורות.

עדיין אין תגובות

May 01 2018

בואו נדבר לרגע על דחיינות- הסרטון שגורם לאנשים לזוז…

בואו נדבר לרגע על דחיינות.
לכולנו יש מטרות שמאוד חשוב לנו להשיג. דווקא אותן מטרות שאין להן דד ליין – משהו שרצינו ללמוד, רעיון שרצינו לקדם, מהלך שרצינו להוביל, הן המטרות הכי קשות להשגה.
כיוון שאין דד ליין, אין דחיפות ולכן אנחנו לא מתפנים להשיג אותן. וזהו מקור לחרטה ותסכול לטווח ארוך. התסכול הוא לא מכך שלא הצלחנו להגשים משהו שחלמנו עליו, אלא מכך שאפילו לא התחלנו לפעול בכיוון.
רגע לפני הצפייה בסרטון – חשבו על משהו שהייתם רוצים לקדם. משהו שלו הייתם עושים, היתה לו השפעה משמעותית וחיובית בעבודה או בחייכם האישיים.
עכשיו כשיש לכם בראש מטרה לקדם – צפו באחת מהרצאות הטד האהובות עלינו – הרצאתו של טים אורבן על דחיינות.

 

ועכשיו נחזור למטרה שחשוב לכם לקדם. שאלו את עצמכם 4 שאלות:

  1. כשהמטרה תושג ותשפיעה באופן פנטסטי עלי / על הארגון שלי / על הסביבה שלי – מה ארוויח מהשגת המטרה?
  2. מהם הדברים שמונעים ממני כיום להשיג את אותה המטרה?
  3. איך ניתן להתמודד על מנת להסיר כל גורם שמונע את השגת המטרה?
  4. מה הצעד הראשון שבכוונתי לבצע עוד היום כדי להשיג את המטרה?

להצלחה שלך,

עירית ורות

עדיין אין תגובות

Mar 27 2018

חופשה או “חופשה” – מה מקובל אצלך בארגון?

 

באיזה ארגון הייתם רוצים לעבוד- כזה בו ההנהלה, הקולגות והעובדים מפרגנים על יציאה לחופשה? ארגון בו נמנעים ככל הניתן מלהתקשר / לשלוח הודעות או מיילים למי שנמצא בחופשה? או כזה שיש הסכמה, גם אם לא מוצהרת, שאתם נדרשים תמיד להיות זמינים ומחוברים?

איך מידת המעורבות שלכם בעבודה, כשאתם בחופשה, משפיעה על המוטיבציה המיקוד והבריאות (!) שלכם ושל המנוהלים על ידכם?

 

למה חופשה?

מחקרים מלמדים שיציאה לחופשה לטובת לקיחת פסק זמן היא דבר מצויין בכל הבחינות – עסקית, ארגונית, אישית ואפילו בריאותית ומשפחתית. לדוגמה, מחקר שפורסם ב FORBS הראה שאנשים שיוצאים לחופשה יעילים וממוקדים יותר לפני ואחרי החופשה, היציאה לחופשה תורמת לאוירה הודות לשינוי בשגרה וההתרגשות שלפני ואחרי, ותורמת לצמצום שחיקה ומכאן לשימור עובדים. המחקר מצביע על היתרונות שבחופשה כמו הורדת המתח, גירוי לחדשנות ולחשיבה יצירתית, שיפור הזיכרון ואפילו עזרה בירידה במשקל!

הערך שבחופשה מקבל ערך גבוה יותר אל מול דור ה Y. זהו דור שלא רק מחפש סביבת עבודה המאפשרת טיפוח החיים האישיים וככזאת, פחות עמוסה ולחוצה, אלא מקום עבודה שתומך בלקיחת פסקי זמן כחלק מהתרבות הארגונית.

נשאלת השאלה איך בונים תרבות ארגונית שתומכת בזה?

 

לצאת לחופשה ולמצות אותה – כתרבות ארגונית

ברמה היומיומית תרבות ארגונית מורכבת מהתנהגויות, בחירות, פעולות, שנעשות על ידי מנהלים ועובדים בחברה שמושפעות באופן ישיר מהדוגמא האישית שהם רואים, ופחות מהמסרים המדוברים. כך, למשל, ארגון שמצהיר כי הוא דוגל באיזון בין בית לעבודה, אך בפועל המנכ”ל והמנהלים הבכירים נשארים בעבודה שעות ארוכות וזורקים הערה לעובדים שיוצאים בשעה ארבע – התרבות הארגונית שלו היא של תיעדוף העבודה על חשבון הבית ולא של איזון. גם אם מסר האיזון נאמר בכל הזדמנות וכתוב על כל קיר…

ונחזור לשאלה של חופשה כתרבות ארגונית – מה המסר שעובר אל עובדים שמקבלים מיילים מהמנהל הישיר כשהוא בחופשה? מה העובד מבין מזה על מידת האמון והמסוגלות שלו להתמודד עם אתגרים בהעדר המנהל הישיר, ומה הוא מבין על הציפייה ממנו כשהוא בחופשה?

כלומר, ניתן לומר שכשאנחנו ממשיכים לעבוד מרחוק במהלך חופשה שלנו עובר המסר, גם אם לא באמירה מפורשת וגם אם אין זו כוונתנו, שאנחנו מצפים מהעובדים לנהוג באופן דומה כשהם בחופשה. מה שמרחיק את האפשרות לתרבות ארגונית שמקדמת את התועלות של יציאה לחופשה לטובת טעינת מצברים, מוטיבציה והתחדשות..

 

איך מקדמים תרבות ארגונית שתומכת בחופשה?

עידוד אחרים לצאת לחופשה –

  1. מעבירים מסרים בארגון שחופשה היא דבר הכרחי ומבורך ומעודדים אנשים לצאת לחופש ולהתנתק במהלכו מהעבודה.
  2. ממנים אנשי קשר למענה כחלופה זמנית לעובד שנמצא בחופשה – יש כאן פוטנציאל לרעיונות חדשים לאור החשיפה של אנשים חדשים לתהליכים קיימים.
  3. נמענים ככל הניתן מלפנות לאנשים בזמן שהם בחופשה

דוגמא אישית – כשאתם בחופשה:

  1. מנו ממלא מקום שתהיה לו הסמכות לקבל החלטות ולתת מענה במקומכם, או הגדירו מספר אנשים שיתנו מענה בתחומים השונים.
  2. מקדו את אנשיכם – מהם סדרי העדיפות בהעדרותכם, במה חשוב לכם שישיגו התקדמות ומה אסור לפספס.
  3. עדכנו את אנשיכם לפני יצאתכם לחופשה שבכוותנכם להתנתק ככל הניתן. מנגד, הגדירו אם ובאילו נושאים אתם מצפים שכן יפנו אליכם לטובת עדכון / התייעצות.

 

ומה קורה לאחר החזרה מהחופשה?

רוב המנהלים שחוזרים מחופשה משתפים שהופתעו לגלות עד כמה אנשיהם הצליחו להתמודד היטב עם המשימות והאתגרים שהופיעו במהלך העדרותם. מדובר בהתנסות מלמדת ומעצימה עבור כולם. תופעה נוספת, היא פסק הזמן וההתרחקות מאפשרים התאווררות, פרספקטיבה והשראה, ומכאן חזרה לעבודה עם רעיונות חדשים.

 

לסיום,

מאחלות למי שיוצא לחופשה – שתהיה לכם ולעובדים שלכם חופשה מצויינת,
שתטעין אתכם ואותם באנרגיה מחודשת.

להצלחה שלכם!

עירית ורות

ואם עדין לא השתכנעתם – הסרטון הבא מוכיח מחקרית איך חופשה משפיעה על הבריאות, איכות החיים שלנו וגם המשך….

עדיין אין תגובות

הבא »