Dec 19 2017

3 ערוצים לכניסה מוצלחת לתפקיד ניהולי

 

שנים של ליווי מנהלים בכניסה לתפקיד חדש לימדו אותנו דבר חשוב – מי שמכין את עצמו לקראת התפקיד החדש :

  • מקצר משמעותית את תקופת ההתמקמות והלמידה
  • חוסך מעצמו חלק מהטעויות של תחילת תפקיד
  • מגבש מהר את המטרות והתוכנית הניהולית
  • רותם באופן אפקטיבי את השותפים הרלוונטיים מתחילת הדרך ומוביל שותפויות
  • מצמצם את שלבי ההצפה וההתבדרות ומאפשר מיקוד ויצירת ערך מהר יותר

חשוב לשים לב שגם כאשר נכנסים לתפקיד מתוך הארגון, יש חשיבות ללמוד את הארגון מנקודת המבט החדשה של התפקיד. מסקנת מחקר של מקינזי מ 2016 על כניסת מנהלים לתפקיד* הראה שמנהלים שהגיעו לתפקיד מחוץ לארגון הצליחו יותר הודות ליכולתם להביא ראיה חדשה ורעננה על החברה. מסקנת המחקר מצביעה על כך שישנה חשיבות לכך שגם מנהלים שהתמנו לתפקיד מתוך הארגון יאמצו נקודת מבט רחבה, וכמה שיותר אובייקטיבית. ריבוי שיחות עם בעלי תפקידים בארגון יאפשרו לך חשיפה לתפישות חדשות לגבי הארגון אל מול בחינה מחודשת של התפישות שלך ומכאן להרחבת נקודת המבט שלך.

איך עושים את זה?

גם אם מדובר בקידום לתפקיד ניהולי מתוך היחידה, וגם אם מדובר בהגעה לתפקיד מבחוץ (מיחידה אחרת או מארגון אחר), אנו מציעות לעבוד עם המודל הבא שמשלב בין 3 ערוצים: צורכי הארגון, מאפייני התפקיד וסגנון הניהול שלך:

 

  1. ערוץ הארגון

המטרה – לבנות לעצמך תמונה של הארגון או היחידה שתהיה תחת ניהולך באופן שיאפשר לך מיפוי תהליכי ליבה עסקיים, אתגרים מרכזיים שבפתח, הבנת יחסי כוחות, הכרת תהליכים מעל ומתחת לפני השטח וכו’…

איך בונים תמונה?

  1.  מתחילים במיפוי כלל האנשים או היחידות שמשפיעים או מושפעים מהיחידה שלך – המנהל שלך, קולגות בהנהלה, מדווחים ישירים, ממשקים בארגון ולקוחות מרכזיים.
  2.  קובעים פגישה עם כל גורם כזה, במידה ויש הרבה, ניתן לדגום את המרכזיים שבהם.
  3.  מגיעים לפגישה עם סט שאלות שגורמות לצד השני לעצור ולחשוב על התשובות.

לדוגמה-

שאלות למדווחים הישירים – דוגמאות להצלחות וקשיים של היחידה בעבר, מה צריך לקרות כדי שהיחידה תקפוץ מדרגה בשנה הקרובה? מהי תדמית היחידה בארגון? מהם האתגרים העיקריים שעל הפרק? ממה חשוב להימנע?

שאלות למנהל/ת שלך- מה בראייתך תהיה הצלחה של היחידה? מהם הבורות שאפשר ליפול אליהם ואת/ה יכול/ה מראש לסמן לי אותם? מה מאפיין את הממשקים בין היחידה ליחידות האחרות?

שאלות לממשקים – מה עובד טוב בממשק עם היחידה? איפה החריקות? מה הציפיות שלך לאופן העבודה ביננו? מה תהיה הצלחה?

מעבר לערך שבבניית תמונת תהיחידה, לשיחות ערך אדיר בבניית אמון עם השותפים השונים. הן משקפות נכונות כנה מצידך ללמוד, להכיר את עמדותיהם ולכוון להצלחה משותפת.

תקופת ההכנה והכניסה לתפקיד מהווה חלון הזדמנויות חד פעמי לשאול שאלות שבהמשך קשה לשאול ולהניח יסודות לממשקי עבודה פוריים. לכן חשוב לנצל חלון זה היטב לטובת בניית התמונה הארגונית כך שתהיה מקיפה ומעמיקה.

2. ערוץ התפקיד

המטרה- לגבש לעצמכם את האופן בו אתם תופשים את תפקידכם.

תפישת תפקיד מבוססת על שני הבטים עיקריים. הראשון, הבנת מכלול הציפיות של כלל השותפים שלך ממך (מנהל ישיר, קולגות, ממשקים, מדווחים, לקוחות וכו…). אין זה אומר שעליך לעמוד במכלול הציפיות, אך חשוב להכיר אותן. ההיבט השני הוא הבנת הגדרת התפקיד ותחומי האחריות שלך.

איך מגיעים להבנות אלו?

באותן שיחות שתקיימו עם כלל השותפים שאלו גם על האופן בו הם רואים את התפקיד שלך – מה הציפיות האישיות ממך? אילו טיפים יש להם לתת לך?

שיחות עם אנשים שביצעו את התפקיד בעבר, ועם אנשים שמבצעים תפקיד דומה / מקביל בארגון, ישפכו אור לגבי הבנתך את התפקיד ואתגריו הייחודיים.

לאחר קיום השיחות, יש לרכז את הציפיות שעלו מהגורמים השונים, את הגדרת התפקיד ותחומי האחריות. ובמקביל לעשות חשיבה על אופן מימוש התפקיד בעיניך.

3. הערוץ האישי

זה הזמן להתבונן על עצמך ולשאול את עצמך שאלות כגון: מה הערך המוסף שאביא לתפקיד? מהן היכולות שלי שהביאו להצלחותי עד כה וארצה להביא לתפקיד החדש? מה עלי לעשות הפעם אחרת? מהם התחומים /  ואילו אצלח בקלות הנושאים בהם יתכן ואתקל בקושי?

ניתן לנצל את תקופת המעבר בין התפקידים לבקשת משובים משותפים עימם עבדת בתפקיד האחרון. הם יעלו את רמת המודעות העצמית שלך לסגנונך הניהולי, להישגים שלך בתפקיד ולחולשות שלך. מנהלים עם מודעות עצמית לסגנונם האישי והניהולי הם מנהלים עם עוצמה ויכולת השפעה רבה יותר.

לסיכום,
לאחר תהליך למידה והעמקה בארגון, בתפקיד ובעצמך, נוצרת תמונה שמתחילה להתבהר לגבי תפישת התפקיד שלך אל מול האתגרים הארגוניים שעל הפרק והאיכויות האישיות שלך שיבואו לידי ביטוי בתפקיד. זהו בסיס מצויין לכניסה אפקטיבית, ממוקדת ונכונה לתפקיד. כזאת שמאפשרת להגיע מהר וטוב יותר לגיבוש האופן והאמירה שלך בתפקיד, רתימת השותפים, הצבת מטרות והשגת התוצאות הרצויות לך.

להצלחה הניהולית שלך!,
עירית ורות

* How CEOs can boost their odds of success / 05.2016

עדיין אין תגובות

Nov 26 2017

למנף את השנה החדשה – תרגיל לצוות ניהולי / עובדים

שנה חדשה בפתח, אווירת החג מתקרבת, מתנות,

חגיגיות באוויר, אנרגיה טובה.

חשבתי- איך אפשר למנף את ההזדמנות לאירוע משמעותי בצוות?

נזכרתי בתרגיל מתוך סדנאות מנהלים שאני מעבירה,

עשיתי לו התאמות ואני משתפת אותך בו – לשימושך

 

ה ת ר ג י ל :

 

הקדמה:

לרוב אנחנו מדברים עם הצוות על מה שעשינו ומה שצריך לעשות. אנחנו פחות מדברים על איך הצוות עובד- בין אם זה צוות הנהלה או צוות עובדים.

באופן טבעי לכל אחד מחברי הצוות יש מה לומר על הצוות- משהו שהוא אוהב ומעריך באיך שהדברים עובדים ומשהו שמעצבן או עובד פחות טוב באופן שבו הצוות עובד ביחד.

לא צריך לחכות לתהליכי פיתוח צוות כדי לדבר על ה”איך” –

שנה חדשה זו הזדמנות מצויינת לפתוח דברים באווירה טובה וחיובית

ולאחל לצוות מגוון איחולים.

 

הנחיות:

מיקום: מומלץ חדר סגור, בישיבה נוחה של הצוות ביחד.

אווירה: נינוחה, חגיגית- אם אפשר בנפרד מישיבה מקצועית שוטפת.

כוסיות יין, כיבוד קל – מומלץ!

חלקו לכל עובד כוסית יין והנחו אותם לאחל לצוות בשני משפטים:

1. אני מאחל לצוות שנשאיר בשנה הקודמת….

2. אני מאחל לצוות לשנה הבאה שנמשיך…

בסיום הסבב (כולם אומרים!) “לחיים” עם כולם.

 

 לדוגמא:

> שנשאיר בשנה הקודמת את הויכוחים מי צודק / את החשבונות אחד לשני / את הקיטורים על הצוות

> שנמשיך לייצר פתרונות מעולים ללקוחות החברה / שנמשיך לעוף ביחד על משימות ולעבוד בשיתוף פעולה כמו בפרויקט X / שנמשיך לפרגן אחד לשני

 

הצעות ודגשים:

1. מנהל שחושש מ”סגירת חשבונות” אפשר להסתפק באיחולי “שנמשיך”

2. ציניות – אם עובר לכם בראש תסריט אימים שבו אנשים מרימים גבה או צוחקים – יש סבירות שזה יקרה. ממליצה בחום להתמודד עם הציניות בחיוך, ולעשות את התרגיל- זה סוג של משוב לצוות שיגלה דברים משותפים או סותרים ויצור המשכיות ודינמיקה חיובית ומשוחררת.

 

שתפו אותי אם עשיתם את התרגיל ואיך היה.

שיהיה לכולנו חג שמח,

שנה נפלאה של התפתחות ושיאים חדשים!

להצלחה הניהולית שלך!

רות חובב וענונו

עדיין אין תגובות

Nov 26 2017

שאלה אחת שתעזור לך לייצר צמיחה משמעותית

“מה דרוש לך כדי לייצר צמיחה פי 10?” שאל אותי מוטי סחראי, מנטור עסקי.

“ובכוונה אני שואל על פי 10 ולא על פי 2, כי כדי לייצר צמיחה פי 2- נחשוב על מאמץ גבוה יותר, התייעלות, עבודה קשה. ובשביל לייצר צמיחה פי 10 צריך לחשוב אחרת ולייצר פיתרון שונה”.

לא אחת מנכ”לים, מנהלים בכירים נדרשים לייצר צמיחה, התייעלות.
האוטומט הוא להסתכל “פנימה” על החברה, על היחידה שבניהולי,
לחפש את הצמיחה בתוכה = חשיבה “פי 2”.
לרוב, צמיחה משמעותית ולאורך זמן  לא תגיע מהסתכלות פנימה.
אני נתקלת במצבים בהם הרצון של מנהלים לשפר
מביא ליותר מאמץ שלאט לאט שוחק מנהלים ועובדים
שמשקיעים יותר כדי להגיע לתוצאות טובות יותר,
ולבסוף, השינוי המיוחל לא בהכרח מגיע.

אז מה עושים? – חושבים “פי 10”

גם אם לא אלו התוצאות הדרושות, דרך השאלה הזו מוצאים פתרונות חדשים.

אחת הדרכים לייצר קפיצה משמעותית היא להסתכל החוצה,
מחוץ ליחידה שבניהולי, מחוץ לארגון, החברה. לחפש שיתופי פעולה בארגון או מחוצה לו,
שיביאו לפריצת דרך.

לדוגמה, באחת מתכניות הניהול שהנחיתי, זיהו שני מנהלים בכירים
הזדמנות לבנות יחד סדנה מקצועית ללקוחות.
שיתוף הפעולה שנוצר בינהם הוליד שינוי משמעותי לארגון:
הוא הביא להטמעת סדנה ללקוחות שהקפיצה את שביעות רצון הלקוח
(=נאמנות לקוח, מכירות חוזרות בהמשך).
בנוסף, הסדנה הביאה לעבודה נכונה של הלקוח עם המוצר,
וזה הוביל לחסכון שעות עבודה בייצור ולחסכון בחומרי גלם.

אף אחד מאותם מנהלים לא יכול היה להגיע לתוצאות כאלו ביחידה שלו בעצמו.

לסיכום,

חשיבה בגדול מייצרת פתרונות חדשים וחדשניים בחברה, לעומת חשיבה שמייצרת מאמץ או יעילות פנימית גבוהה יותר. השילוב בין החשיבה העסקית לחשיבה הארגונית מייצרים תוצרים מפתיעים ומרחיקי לכת.

להצלחה הניהולית שלך!

עדיין אין תגובות

Nov 26 2017

קצרים בתקשורת עולים לחברה הרבה כסף- מה אפשר לעשות עם זה?

השבוע הייתי בארגון שבו שני מנהלים כמעט לא מדברים אחד עם השני,
“אין בינהם כימיה” אמר לי מנהל, “כל אחד עובד אחרת, אני מקבלת הנחיות סותרות מהם” שיתפה עובדת. מאוד בלט כמה זה מעסיק ומשפיע על הסובבים אותם. 

לאורך היום גיליתי מה המחירים של “חוסר הכימיה”:
>
עובדים מקבלים הנחיות כפולות ושונות ופועלים לאורן (בזבוז זמן…)
> עובדים מיחידות שונות מקדמים במקביל וללא סינכרון את אותם פרויקטים לכיוונים שונים
> לעיתים יש עיכוב בלו”ז ללקוח- בגלל אי הבנות, או העברת אחריות בין היחידות
> יש הזמנות כפולות של חומרים או ספקים

כלומר, אפשר להבין ש”חוסר הכימיה” עולה לא מעט לחברה-
כסף, שעות עבודה, פגיעה בשירות ללקוח, תחושה של עומס.
ויותר מזה- תסכול, כעס, ובזבוז אנרגיה שיכולים להוביל לשחיקה.

כהנמן, טברסקי, אריאלי ועוד רבים חקרו והוכיחו
שתהליכי קבלת ההחלטות שלנו לא תמיד רציונליים
והדוגמא הזו ממחישה היטב את המצב:
לכאורה “כימיה”- אינה רציונלית ולכן לא אמורה לייצר כאלה נזקים עסקיים וכלכליים.
בפועל זה קורה- בין חברי הנהלה, בין מנהלים.
מאחורי אותם “קצרים בתקשורת” יכולה להיות חוסר התאמה אישית,
חוסר אמון והערכה מקצועיות, תהליכי עבודה לא נכונים,
אינטרסים שונים ואף מנוגדים.
אני מוצאת שבמרבית המקרים (נכון, לא בכולם),
ניתן לגשר על מצב כזה בעיקר דרך הבנה, תאום ציפיות ותקשורת נכונה
שיובילו לתיקון הדרוש.

 

אז מה עושים???


3 דרכים לייצר שינוי, כתבתי אותם אליך כפונקציה ניהולית חיצונית למצב-
למשל כששני עובדים לא עובדים טוב ביחד, או שני מנהלים לא משתפים פעולה.
יחד עם זאת, אני מזמינה אותך לחשוב אם לך יש חלק במערכת כזו.

1. הגדרה מדוייקת של מטרה משותפת-
כזו שלא ניתן להגיע אליה לבד אלא רק בעבודה משותפת היא התחלה מצויינת. התלות אחד בשני כדי להגיע ליעד משותף משנה את השיח ואת הצורך למצוא פיתרון. למשל: % עמידה בלו”ז בפרויקטים משותפים.
הגדרת היעד יכולה להעשות על ידך, או לתת להם להגדיר אותו.

2. אצל מי האחריות
בכל פעם שאתם מתערבים ומוצאים פתרון או מהווים את החלופה לתקשורת בין אותם מנהלים, אתם משמרים את הפער. חשוב שתהיה ציפייה ברורה וחד משמעית שלכם מאותם מנהלים – שהאחריות היא שלהם ועליהם למצוא פתרונות רלוונטיים שמוסכמים על שניהם.

3. לא חייבים לאהוב או לקבל, חייבים להבין
לא מעט חילוקי דעות מבוססים על השערות לא נכונות, מידע חסר, ראיית תמונה חלקית, חוסר הבנה של תהליכים שקרו וקורים.
יצירת שיחה בין אותם מנהלים שמטרתה היכרות של היחידות, זיהוי ניגוד עניינים והזדמנויות להשפעה, ללא “שוטף” ונושאים לטיפול- יכולה להיות בסיס לצמצום פערים והבנה ומכאן הגעה להסכמות בנוגע לעבודה המשותפת.

פעולה אחת או יותר מאלו, יסדקו את המעגל שמייצר אי הבנה נוספת, חוסר תיאום ויתניעו מהלך.

המחירים של עבודת ממשקים שלא עובדת הם גבוהים- וזה בולט, לכן לרוב הארגון נדרש לטיפול בהם.

המצב המורכב יותר הוא כשהמחירים אינם בולטים, או כשההזדמנויות לא ממוצות עד תום בעבודת המשקים- וכך פוטנציאל תפעולי, עסקי וניהולי “נשאר על הריצפה”. אני מזמינה אתכם לבחון- “מה היה קורה אם” עבודה עם ממשק משמעותי לכם היה עובד טוב יותר.
לאן הייתם מגיעים יחד?

עדיין אין תגובות

Jun 07 2017

לחשוב מערכתי – לצמצם את המאמץ בארגון

 

כשחושבים ומתכננים פרויקט ברוב המקרים אנחנו ממוקדים במטרות ובתוצאות הישירות:

  • פרויקט לצוות או מחלקה שיוביל ליעד מוגדר
  • פיתוח של מוצר חדש
  •  תוכנית פיתוח למנהלים בדרג ביניים

הפוסט הזה עוסק במעגל השני של ההשפעה, בהשלכות נלוות, בתוצרים של התהליך שהם מעבר ליחידת הבסיס אליהם אנחנו מכוונים:

  • מה לא קורה כשהצוות ממוקד בפרויקט הגדול שלו?
  • איך בחירות הפיתוח משליכות על הרכש, האריזה או השינוע?
  • מה קורה יום אחרי תוכנית פיתוח המנהלים?

האינטנסיביות, העומס, השפה הניהולית מכוונים אותנו להתמקד – במסגרת המוגדרת, במטרה. בדרך לא תמיד אנחנו מזהים את הגורמים המושפעים מהתהליך במעגל השני או השלישי: המוצר מגיע לאריזה ומסתבר שחומרי האריזה לא מתאימים, הצוות שהגיע ליעד יצר חוסר במחלקה אחרת שנפגעה, קשר בין מנהלים שנבנה לאורך זמן ובהשקעה גבוהה מתפורר עם הזמן ולא מייצר ערך.

בקורס פיתוח מנהלים שיתף מנהל מהתפעול על פרויקט ענק שהוא מוביל בו עושים שינוי במיקום המחסנים של החברה. הוא תאר איך נערכים למעבר כך שהסחורה תישמר, המעבר יהיה קצר, השבתה מינימאלית. היה בולט איך בתהליך החשיבה המיקוד הוא “פנימי” – תפעולי. לאחר התיאור מנהלים מהמחשוב, מהשיווק, מהמכירות, אמרו שהם מופתעים לשמוע על זה באופן הזה רק עכשיו ואיך כשסיפר על הפרויקט הם חשבו איך זה ישפיע עליהם: המחשוב העלו את הצורך בתכנון מוקפד שדורש אנשים, המכירות ציינו את האטת השילוח בתקופת המעבר ולאחר מכן, השיווק- העלו שאלה האם יש סינכרון עם קמפיינים כדי להתאים את הדרישה ליכולת ההספקה ללקוחות.
באותה נקודה הבין המנהל שיתכן שפרויקט המחסנים יוכתר כהצלחה תפעולית, אבל בשירות הלקוחות ובמכירות יווצר עומס ומאמץ גדולים, שייצרו לחץ וכעס על התפעול ומכאן השקעת האנרגיה, הזמן והמאמץ יהיו גדולים.

 


איך נמנעים מזה? פיתוח והרחבת הראייה המערכתית

ניתן לפתח את הראייה המערכתית בכמה רמות ארגוניות:

  • תפיסה ניהולית– עד כמה אנחנו מכווני מטרה בכל מחיר ובאיזה מידה אנחנו מקדישים מחשבה למעגלים הנוספים שמושפעים ומשפיעים. האם חברי ההנהלה עובדים ב”סולו” או בחשיבה משותפת ושיתוף פעולה? איזה מסרים מועברים לגבי תלות בין צוותים ושיתוף פעולה בארגון?
  • מדידה– האם מודדים כל יחידה בפני עצמה או גם תוצרים שהם פועל יוצא של שיתוף פעולה- שכן מדידה מייצרת התנהגות.
  • חשיבה מתוך אחריות מורחבת–  בתכנון פרויקט למפות מי השותפים, הממשקים, המושפעים מהמהלך. איך מערבים אותם כך שיוכלו להערך להשלכות הצפויות?
  • להקנות כלים דרך שיקוף המחשבה שלכם – ככל שמנהל בכיר יותר הראייה המערכתית שלו רחבה יותר. לרוב השימוש בה הוא אינטואטיבי ולא מודע. אל תסתפקו בהנחיות או קבלת החלטות. ישנו ערך גבוה לשיתוף ושיקוף אל המנוהלים על ידכם את דרך החשיבה וקבלת ההחלטות שלכם, את השיקולים שהם מעבר לגבולות הגזרה.

 

יוזמה ומניעה של אירועים שליליים- לייצר הקלה על המערכת

כשבשלב התכנון והביצוע חושבים גם על ההשלכות הנלוות- מראש מזהים אי דיוקים, אי בהירות, חוסר סינכרון. לא תמיד פשוט או יש שיתוף פעולה כדי לייצר תיקון, אך במקומות שכן- הרווח הוא גדול: תאום טוב שמבוסס על קשר ותקשורת יוביל לצמצום הבזבוז, הבנייה של תהליך עבודה מסורבל- ייצר הקלה ויקצר זמני עבודה, עידכון של מדדים ויעדים לכאלו שמעודדים שיתוף פעולה- יגבירו את היעילות הארגונית.

חשיבה מערכתית מרחיבה את שלב התכנון אך מייצרת הקלה בשלב הביצוע. היא מונעת טעויות ו”שרפות” ומכאן הערך שלה גבוה לחברה ולעובדים בה.

 

להצלחה שלכם,

רות חובב וענונו.

 

עדיין אין תגובות

May 14 2017

העברת מסר שמניע רגשית

עידית ואני מכינות את האופן שבו תפתח את קורס המנהלים בשבוע הבא.
יש כאן הזדמנות עבורה להעביר מסר ל13 מנהלים בדרג ביניים,
מעטים המקרים שהיא פוגשת אותם בפורום כזה.

היא רוצה לנצל את ההזדמנות.

יש המון נושאים שהיא חושבת שזו הזדמנות מצויינת לפתוח איתם את הקורס-
לגבי החברה והמצב בשוק, לגבי התפקיד שלהם, לגבי ההשתתפות בקורס.

היא מבינה שזה יותר מדי, אבל הכל חשוב, וזו באמת הזדמנות!.

שאלתי אותה את שאלת התוצאה:

כשתסיימי לדבר- מה תרצי שהם יזכרו? איך תרצי שהם ירגישו?

 

ואז צפיתי בהרצאת TED –  “Why we do what we do?” של טוני רובינס, איש עסקים אמריקאי, מצליח מאוד במובנים עסקיים והשפעה.

שלחתי את ההרצאה אל עידית משתי סיבות-

  1. האופן – כמה ידע ורצון טוב יש לו, איזה אנרגטיות! ואיך לפעמים צריך לבחור במה להתמקד.
  2. התוכן – היא עוסקת בהנעה, באנשים, ברגש וקשורה קשר ישיר לניהול.

בעוד שבוע ימים כל מסר ותחושה שתעביר עידית למנהלים בקורס, ההשפעה שלהם תהיה משמעותית ומורגשת:
רצון להשפיע, ציפייה, מוטיבציה לייצר שינוי, מסוגלות, תסכול, מיאוס, עומס.

יום למחרת קיבלתי ממנה את הנושא המרכזי והתחושה שהיא רוצה שמשתתפי הקורס יתמקדו בהם בעקבות הפתיח שלה. היה מפתיע שהנושא לא היה ברשימה המקורית.

ממליצה בחום להקשיב להרצאה כאנשים וכמנהלים.

צפייה מהנה – 21 דקות, הקשבתי כבר כמה פעמים בנסיעות ובכל פעם אני מגלה משהו נוסף!

רות חובב וענונו

עדיין אין תגובות

Apr 25 2017

ניהול שינוי- אם אתם לא מאמינים בו- למה שהעובדים שלכם יאמינו…

 

אנחנו מסתכלות על התוצאות ולא רואות שינוי משמעותי ביחס לתחילת התהליך. עברו כמעט שלושה חודשים מאז שיצאנו לדרך עם השינוי. אדווה מסתכלת עלי במבט נחוש ואומרת “אני מאמינה בזה, זה יגיע” ואנחנו מתכננות את הצעדים הבאים להובלת התהליך.

אני מלוה את אדווה בהובלת שינוי תפיסת תפקיד המחלקה, מכאן גם תפיסת תפקיד העובדים מתעדכנת, וזה מוביל לשינויים בהתנהלות והפעולות שלהם- כלומר שינוי הרגלי עבודה. בדרך המדדים והיעדים מתואמים ויש ציפיות להשלכות נוספות.

לאורך הדרך אדווה מתמודדת עם שכנוע המנהלים שכפופים אליה בצורך ובערך של התהליך, עם הנעה  לפעולות חדשות, שונות מהמוכר. היא מותמודדת עם התנגדויות עובדים לשינוי בתפקיד- שלא מוסכם על כולם, עם הקושי שלהם להטמיע הרגלים חדשים, עם ההנעה שלהם לאורך הדרך.

והיא עושה את זה מתוך אמונה מלאה שזה הדבר הנכון!

המחיר שמנהל משלם כשיש לו ספק בשינוי שהוא מוביל

 

לאדווה יש פריבילגיה- היא יזמה את השינוי שהיא מובילה. אבל לא תמיד זה המצב- לא אחת שינויים כפויים על מנהלים- שינוי במדיניות, במוצר, בתהליך, מבנה ארגוני ועוד.

כמנהלים נדרש מכם להוביל שינויים שלא בהכרח בחרתם, שלא בהכרח מעוצבים כמו שאתם חושבים שנכון שיהיה. וכשיש בכם ספק או ביקורת הם עוברים הלאה (גם כשמנסים להסתיר): התנסחות מהוססת, פעולות לא עקביות, חוסר חשק או כח להתמודד, קצב ואופן העברת המסרים, אופן קבלת ההחלטות סביב הנושא. כל אלה מורגשים ומועברים הלאה אל מי שבקשר אתכם.

ומאחר ואין אפשרות בחירה וחייבים להוביל את השינוי – הוא דורש יותר אנרגיה, העיסוק בו מעייף ומתיש, ונדרש מאמץ להוביל ולהטמיע כדי לעמוד ביעדים.

 

אז איך בכל זאת מובילים שינוי שלא לגמרי מתחברים אליו? מתחילים מהראש…

 

איך להוביל את השינוי גם כשאנחנו לא מסכימים איתו

 

נתחיל מהתפיסה:
שינוי הוא דבר הכרחי. בטבע צמר צומח או קמל, אין מצב סטטי. כך גם בעולם הארגוני- עסקי מי שלא מתקדם צועד אחורה. במקביל להבנה הזו מרבית בני האדם נרתעים משינוי שכולל בתוכו אי וודאות ומאמץ במקום וודאות ושגרה מוכרת- גם אם אינם מיטיבים עימנו. וכדי להוביל את עצמך ואת העובדים שלך בשינוי האמונה שלך בנחיצות, בערך, בטוב שהשינוי יביא משמעותית להצלחה.

לכן, לפני הכל חשוב לשאול ולברר, לקבל תמונה רחבה שתאפשר לך להבין את הדברים בראיית החברה, השוק הארגון- למה נדרש השינוי? מה הערך שלו?. אחרי שיש הבנה עוברים לשלבים הבאים:

  1. זיהוי הזדמנויות– עשו לעצמכם רשימה (כתובה, לא בראש) של כל ההזדמנויות שיכולות להיות בשינוי- באופן ישיר או עקיף. אל תסתפקו ברעיונות הראשונים שעולים לכם בקלות, תשאפו להכפיל אותם.
  2. זיהוי הסיכונים שבהישארות במצב הקיים– מה “יקמול” אם לא נתעדכן. גם את זה חשוב לכתוב.
  3. מה יוצא לעובדים שלך מזה– וודאו שבשתי הרשימות הללו יש סעיפים שנוגעים לעובדים שכפופים לכם- כלומר, מה ההזדמנויות עבורם, מה הסיכונים עבורם. תחשבו רחב.
  4. לקבל את זה שלא הכל מושלם כשיוצאים לדרך – סביר להניח שיש ביקורת או הערות על האופן שבו מתוכנן השינוי. זה בסדר ולגטימי. על נקודות מסויימות תצליחו להשפיע לפני הביצוע ועל אחרות תוך כדי תנועה. ישנם מקרים שיוכיחו שאפשר אחרת ממה שחשבתם, ובאחרים מובילי התהליך יקבלו את דעתכם באיחור. זה נורמאלי.
  5. מיפוי התנגדויות צפויות- ומענה להן – חשוב לעשות סיעור מוחות, רצוי עם המנהלים שכפופים אליך (באופן הזה מרוויחים רתימה שלהם).
  6. להכין מראש סל פעולות – חוסר עקביות הוא אחד הגורמים שמאריכים את ההטמעה ושוחקים אנשים בתהליכי שינוי. הכינו מראש סל פעולות להעברת מסרים, תדירות, ותמיד תדעו מה השלב הבא לביצוע.

אם אחרי כל זה עדין יש בכם התנגדות, תעשו בירור פנימי למה ומה דרוש לכם כדי לצאת לדרך באמונה בנחיצות והערך של התהליך והשינוי. למה? כי אחרת סביר להניח שזה יעבוד פחות טוב / יותר קשה / יותר לאט וחבל.

“את עומדת לקבל ממני מייל מפתיע” אדווה אמרה בטלפון. המהפך שחל בנתונים שהגיעו בסוף החודש השלישי היה דרמטי. האמונה שלה בנחיצות השינוי, ההתמדה שלה עם המנהלים והעובדים, העקביות במסרים, הגיוון בפעולות, סחפה אחריה (לא בקלות, יש לומר) את העובדים והמנהלים שכפופים אליה והניבו תוצאות שבהנהלה שמחים מאוד לראות. אם היתה נכנעת לקולות הסקפטיים, לסימני השאלה היא לא היתה מגיעה לתוצאות הללו בזמן הזה.

הובלת שינוי בביטחון, באמונה מלאה בנחיצות שלו, בתוצרים שלו, יניעו את התהליך בעליות ובמורדות. בכל פעם שיש ספק- בתחילת הדרך זה קורה יותר, חשוב לחזור אל ההזדמנויות והסיכון שבהשארות במצב הקיים  ולהחליט מה הצעד הבא שלך, לא מעבר.

כי אם אנחנו לא מאמינים לעצמנו, למה שאחרים יאמינו לנו…

 

 

עדיין אין תגובות

Mar 14 2017

עם מי ואיך אתם מתייעצים?

 

לאפי היתה בעיה עם מוצר מרכזי שהמכירות שלו יורדות
רינת לא הצליחה להטמיע תהליך איכות בקרב כלל העובדים במחלקה, והיא נמדדת על זה
קארין רצתה מאוד להוביל מהלך משמעותי ברמת הארגון ולא הצליחה להגיע להחלטה- איך היא מבנה אותו

 

כמעט כל מנהל מכיר את זה: תהליך, פרויקט, מנהל, עובד שלא מתקדמים כמו שהיו רוצים, שלא זזים בקצב או בכיוון שרצו, שלא ברור איך לקדם אותם. ומי לא רוצה להצליח? מי אוהב להסביר הסברים (שגם אותו לא תמיד משכנעים ובשלב כלשהו נשמעים כמו תירוצים) להנהלה… מי לא אוהב להיות זה שהוביל לפיתרון, שהשפיע באופן משמעותי?

 

עם מי אתם מתייעצים?

באופן טבעי אנחנו בוחרים להתיעץ עם אנשים שקרובים לנו (אישית או פיסית) – מנהל ישיר, קולגה בארגון, מישהו מהצוות, לעיתים נפנה אל מישהו שאנחנו סומכים על דעתו- התיעצנו איתו בעבר והוא עזר לנו, במקרים אחרים ניעזר בקולגה מארגון אחר- שנמצא בתפקיד דומה לשלנו, או שאנחנו יודעים שהתמודד עם מצב דומה.

במרבית המקרים התיעצות כזו תספיק, אבל לאתגרים הגדולים יש כאן כמה מכשולים:

  • מוגבלות הראייה- לכל אחד מאיתנו יש נקודות עיוורון, אזורים שאנחנו לא רואים. לרוב, מי שנמצא בסביבה הקרובה לנו, וחווה איתנו את היומיום – יהיו אזורי עיוורון דומים.
  • אינטרסים – לעיתים האנשים שאנחנו מתיעצים איתם יושפעו מההחלטה שנקבל באופן ישיר או עקיף. לדוגמא המנהלת של קארין מאוד רצתה שתוביל את המהלך הארגוני, היא היתה מודעת לקושי אבל גם לפוטנציאל ההשפעה, ולכן עודדה אותה להתמיד ולהמשיך.
  • מוגבלות המידע– איזה מידע אנחנו מוסרים על הסיטואציה למי שאנו מתיעצים איתו? ואיזה מידע לא עובר אליו? .זה קשור לאופן שבו אנחנו תופסים את המצב ואת מה שקשור אליו ומה אנחנו מניחים שלא.
    אפי התקשר להתיעץ עם מומחה בתחום, ותאר לו את המצב ביחידה, עם המוצר. אפי לא שיתף באירוע גדול שיצר תדמית שלילית על מוצר אחר בחברה כי הניח שהמומחה היה מודע לזה.
  • קפיצה לפיתרון – לרבים מאיתנו יש נטיה לחשוב על פיתרון לפני שבררנו לעומק את המצב. למנהל שהטמיע תהליך איכות בארגון שלו יש הרבה תובנות ופיתרונות לתת, השאלה מה דומה ומה שונה בין הארגון, העובדים, המצב ההתחלתי, המצב הרצוי שלו לזה של רינת.

 

5 כלים להתיעצות שמאפשרת לרעיונות חדשים לעלות

  1. להקדיש לזה זמן – בהנחה שמדובר בנושא משמעותי, חשוב להקדיש לו זמן משמעותי ולא להסתפק בשיחות מסדרון או פגישות עבודה שוטפות. הקצב גבוה והעומס שוטף, אבל זה צעד הכרחי כדי לייצר  פתרונות חדשים.
  2. להזמין מגוון של קולות לחשיבה– להרחיב את מעגל היועצים מעבר לקרוב והמוכר. אני תמיד ממליצה לשלב עובדים שמתמודדים עם הנושא ביומיום, ממשקי עבודה שרואים את הנושא מזווית אחרת. באופן הזה מרוויחים זוויות ראייה נוספות, פתרונות רחבים יותר וגם הבנה ורתימה מצד אותם משתתפים.
  3. רקע למצב הקיים– אל תניחו שאנשים יודעים ומכירים. תנו רקע למצב רחב ככל שניתן. כשאומרים לי “זה ברור” אני שואלת “למי?”.
  4. לשאול שאלות – לפני שאתם מבקשים פתרונות, תבקשו שאלות. ותעמדו על כך. הריצה לפתרונות משאירה אותם ברמה המוכרת והקרובה. דרך שאילת שאלות מתעוררות זוויות ושאלות נוספות. חשוב שהשאלות יהיו שאלות ולא ביקורת או האשמה.
  5. לקבל את העובדה שהפיתרון לא נמצא מתחת לפנס – זה יכול לתסכל, זה יכול לקחת יותר זמן. אבל עד כה לא נמצא פתרון כנראה שהוא נמצא באפלה. וצריך להיות סבלניים לחיפוש. בפועל זה אומר שאל תסתפקו בתשובות הראשונות שעולות, אל תתאהבו בפתרונות המידיים. תנו לזה זמן.

 

אפי, רינת וקארין קיימו איתי תהליך של סיעור מוחות בקבוצה. אפי הזמין את הצוות שלו ויצא עם רעיונות חדשים והבנה שלבד זה לא יצליח. רינת התיעצה במסגרת פורום עמיתים בחברה עם הקולגות שלה והבינה שפספסה חלק משמעותי בפאזל- רתימה של העובדים למהלך ולכן אין הטמעה. קארין התיעצה עם קבוצת מנהלים ממגוון ארגונים, בעזרתה הבינה שעם כל הרצון הטוב היא חייבת גיבוי מלא מצד ההנהלה הבכירה למהלך לפני שהיא יוצאת לדרך, אחרת זה פשוט לא יצליח.

אני פוגשת בארגונים אנשים נהדרים עם רעיונות ורצון לעשות טוב, אני פוגשת בארגונים זוויות שונות לאותו המצב. המפגש בין כולם יכול לייצר פתרונות חדשים לבעיות קיימות. וכדי שזה יקרה צריך מרחב ומיקוד- בהם יתרחש המפגש.

 

אנו מקיימים סדנה למנהלים ממנה יוצאים עם שיטה ייחודית לסיעור מוחות וקבלת החלטות בקבוצה
בעזרתה מגיעים לפתרונות חדשים ארגוניים, עסקיים וניהוליים.
השאירו פרטים ונחזור אליכם

עדיין אין תגובות

Feb 14 2017

להוביל כל הדרך עד היעד- בהבנה, סבלנות והתמדה

 
“למה זה לא יכול להיות פשוט אף פעם” שיתף יוני בתסכול “אני מבין שיש כאן מערכת חדשה להסתגל אליה, אבל, בחיי… מה הסיפור? כבר מצפים מאיתנו לשקף מדידה ואנחנו עדין בלמידה”.

יוני, מנהל מפעל ייצור, נדרש להטמיע מערכת חדשה שתייצר מדידה, בקרה ושקיפות להנהלת החברה בארץ ומשם הנתונים זורמים אל חברת האם בחו”ל. כלומר, מאחורי הטמעת המערכת עומדת מציאות שעומדת להשתנות מקצה לקצה.  יש לו”ז ברור להטמעה ויש נקודה שממנה והלאה מתחילה המדידה.

הפוסט הזה לא יעסוק בניהול שינוי הוא יעסוק בניהול הציפיות- שלנו, המנהלים.

ביומיום של יוני, שלנו, יש פער גדול בין הדינמיות והקצב הגבוה – קבלת החלטות, פעולות, עשייה, פגישות-  לבין האופי האנושי שלו, של המנהלים והעובדים. מצד אחד הודעות וואטסאפ ומיילים שמקבלים מענה בדקות, אינסוף שיחות טלפון, פרויקטים, בקשות, “שרפות” שמתלקחות ומטופלות באופן מקצועי ומאופק. ומהצד השני- צורך בשינוי תפיסה, התסגלות למערכת חדשה, הטמעה של פעולות, שינוי הרגלים – שלוקח לאנשים זמן לסגל, לעכל, להיכנס לתלם.

הציפייה שעובדים יעברו לעשות שימוש במערכת היא הרבה מעבר לטכנולוגיה וללמידה טכנית. יש כאן ערעור ממשי של המצב הקיים, מעבר ממדידה קבוצתית של תוצרים למדידה אישית של שלבים בתהליך. חלק מהעובדים רואים בזה איום. וחשוב להדגיש שגם מעבר לשימוש בתוכנה חדשה מזמין איתו עידכון תהליכי עבודה, מעבר מניירת למערכת ממוחשבת. יש כאן שינוי הרגלים משמעותי.

כלומר, הציפייה של יוני שהדברים יעברו חלק ומהר כדי שאפשר יהיה להמשיך הלאה היא לא ריאלית. הציפייה שבגלל שהוא ביקש והסביר לא יהיו התנגדויות היא משאלה שאפשר להבין, אבל היא ציפייה בלתי אפשרית.

אז מה כן? “תהליך”.

מילה לא פופולארית במקרים מסויימים, אבל כל כך חשובה. כי לוקח לאנשים זמן, כי צריך יותר מאשר להגיד.
תהליך= התמדה,  מסר עקבי, אמונה שאפשרי, סבלנות, רתימה, שכנוע, חניכה. כל אלו הם חלק בלתי נפרד מהיומיום של מנהלים. חלק בלתי נפרד מניהול. כי שינוי הוא התפתחות, והתפחות קורית כל הזמן- אישית, מקצועית, ארגונית, תהליכית.

 

מנקודה לקו – 6 נקודות שיתמכו בתהליך התפתחות, הטמעה ושינוי מוצלחים

 
אז מה עושים? איך מייצרים תהליך שמוביל אנשים אל היעד? כתבתי כמה כלים, שאני מוצאת שחנחיצות שלהם גבוה, והפופולאריות שלהם פחות – במה שקושר להובלה.

1.תפיסת המצב- ההבנה שהדברים הם לא אירוע נקודתי אלא תהליך, קו, שצריך לנהל- הם כבר דבר משמעותי.

2. העברת מסר עקבי – כששאלתי את יוני למה שישתפו איתו פעולה הוא הסתכל עלי בפנים שואלות. “מה זאת אומרת? כי ביקשתי??!” אם היית מבקש ונענה- לא הייתי אומרת כלום, אבל מאחר וביקשת, לא נענית ונוצרה התנגדות – כנראה ששווה להקדיש לשאלה הזו מחשבה נוספת.

“בחיי שאני לא מבין, יש כאן דרישה, ברמת חברה, שנכניס מערכת. לא בחרתי בזה, גם לי היה נוח במצב הקיים, יש לנו ביצועים טובים, ולא הייתי צריך את הרעש הזה. יש לי מספיק גם ככה. למה שיעשו את זה? כי כולנו רוצים מקום עבודה, כולנו רוצים להצליח, כולנו רוצים להיות מובילים ולא נכשלים.”
ג’ון קוטר בספרו “שינוי כאן ועכשיו” קורא לזה תחושה של דחיפות. ויש כאן דחיפות. השאלה היא- האם “כולנו” מבינים את המצב?.
אחרי מחשבה נוספת והתיעצות עם כמה עובדים נבחר המסר “מובילים טכנולוגיה, מובילים ביצועים”. ואם לשפוט על פי רמת השימוש של יוני במשפט- גם לו זה עשה טוב.
אז מה המסר שלכם למנוהלים על ידכם? חישבו תוצאה.

3.חשיבת “השריה” – מתכננים מגוון פעולות עוטפות שמעבירות את המסר  מכיוונים שונים.
לדוגמא: ההדרכות הן לא על המערכת החדשה שההנלה ביקשה שנכניס למפעל. ההדרכות הן על המערכת שתמצב אותנו כמפעל מוביל טכנולוגית. בהמשך, מנהלי המשמרת יתדרכו את העובדים בפעולות הנדרשות- כי אנחנו מובילים טכנולוגית, ובדרך, יוני דיבר עם המנכ”ל שהגיע לביקור וביקש ממנו להעביר את המסר שהוא גאה בעובדים כי… טוב, הבנתם.

4.עקביות והתמדה – לראות ולהראות כל הזמן את נקודת היעד. להעביר את אותו המסר, לא לוותר, להאמין שאפשר. יש אתגרים בדרך שמערפלים את הוודאות הזו, העברת מסר מגומגם או שינוי של המסר יכולים להפיל את התהליך. זה חשוב לתת מקום לקולות הסקפטיים, לאי הוודאות, להקשיב להם, להכיל אותם ולשדר שאנחנו בכיוון הנכון.

5.תיעדוף – ההבנה שמדובר בתהליך ובהשקעה לאורך זמן, מאפשרת הערכה של התשומות הנדרשות ושל משך. במידת האפשר, חשוב לתת לדברים לחלחל לפני שעוברים לדבר הבא. וכן, אני יודעת שיש שווקים בקצב שלא מאפשר לחכות או להשהות, ויש חברות שההתפחות שלהן בקצב מהיר.
יחד עם זאת, חשוב לשים לב לשחיקת העובדים, להלך הרוח, כבר פגשתי מצבים שבחודש אחד היתה עזיבה מאסיבית של עובדים מוכשרים ומנהלים שהיו עתודה ניהולית בכירה. כולם הופתעו, אבל הכתובת היתה על הקיר. וקוראים לה שחיקה.

6.לחגוג הצלחות, בגדול וזהו. – אחרי מאמץ ממושך ישנם אנשים שמחפשים את ה”ישורת”, הנקודה שבה המאמץ הופך להרגל. ולא אחת צריך כבר לעבור לדבר הבא, שגם הוא מתחיל באיחור (אם לא התחיל במקביל…). בדיוק בגלל זה חשוב לעשות מדי פעם הפוגות, לשקף את הדרך שנעשתה וההשלכות שלה, לפרגן ולהוקיר. וזהו. בלי להמשיך ולומר שלפנינו עוד… לכמה שעות, ליום, תנו להנות מההישג. השלב הבא נמצא שם, ונגיע אליו. המנוחה לרגע חשובה.

ישנם אנשים שזקוקים לזמן, לדרך, לשכנוע. הפער בין הקצב היומיומי הגבוה לבין אותם תהליכי הטמעה והתפתחות ארגונית ואישית יכול לבלבל ולייצר ציפייה לא מותאמת מהעובדים ומכם. זה כמו ההבדל שבין בין אדם שמתבקש לפנות ב 180 מעלות לבין ספינה במשקל של עשרות אלפי טון שתעשה את אותה הפניה. רב חובל שיצפה לזמן ביצוע דומה – ינחול אכזבה מסחררת וייצר תסכול בקרב העובדים שיפסיקו את סיבוב הספינה בדרך.

 

להצלחה הניהולית שלך,

רות חובב וענונו

 

עדיין אין תגובות

Jan 17 2017

5 שלבים שיובילו לעמידה ביעדים ניהוליים- עסקיים

ישיבת הנהלה בחברה שבחצי השנה האחרונה אנחנו מייצרים הבנייה, שגרות ניהול והובלה מתוכננת. מתוקף זה המנכ”ל מציג את סיכום השנה שעברה ואת היעדים לשנה החדשה- שמשקפים צמיחה משמעותית בחברה.

עולות שאלות, יש תהיות, אבל בסוף כולם מבינים שאלו הקויים המנחים לשנה.

 

אחרי הישיבה אני שואלת את אחד מחברי ההנהלה- מה הלאה, אם יש לו כיווני מחשבה איך מגדילים את התוצרים?  הוא עונה בכנות שלא ברור לו כל כך. “ממשיכים לעבוד, את יודעת. ניתן יותר גז ונראה לאורך הדרך מה קורה”.

בכל חברה זה קורה בדרג אחר – יש פער בין הצמיחה או השינוי ביעדים לבין הבהירות לגבי התשובה לשאלה “איך מגיעים לשם?” וממשיכים לעבוד כרגיל, רק יותר. בחלק מהארגונים אני רואה את הפער אצל מנהלי הביניים, באחרים אצל מנהלי הצוותים, ויש חברות- בעיקר קטנות או סטארטאפים – שבהן גם לחברי ההנהלה לא ברור מה צריך להשתנות ואיך כדי לעמוד ביעדים החדשים שהציב המנכ”ל.

באופן הזה אפשר לייצר שיפור אבל אין פריצות דרך של ממש. ה”לתת גז” מייצר עומס שגדל ומוביל ליותר טעויות וליותר בלת”מים, ומכאן השחיקה והתסכול עולים. בהחלט יתכן שבסוף השנה מגיעים ליעדים, במאמץ גדול, ולא בהכרח מתוך שיכלול או צמיחה בריאה.

 

מה המנוהלים על ידכם עושים עם היעדים שהצבתם להם?

העובדה שכמנהלים הצבתם יעד לא מעידה על ההבנה של ההשלכות על מי שקיבל אותו וגם אם יש הבנה, לא ברור מאליו שדרך הפעולה, שלא לומר- דרכי הפעולה נפרסות בצורה רחבה כדי לקבל החלטה מתוך מגוון. הנטייה, באופן טבעי, לחזור למסלול המוכר והידוע.

כאן נשאלת השאלה- מה הציפייה שלכם מהמנוהלים על ידכם, מה אתם מצפים שיעשו עם היעדים שקיבלו? לעבוד יותר קשה או לייצר פתרונות אחרים? ואם לייצר פתרונות אחרים האם ברור להם איך ומה המשאבים האפשריים?

שווה לקחת רגע ולחשוב על זה…

כדי לייצר התפתחות בתהליכים, בניהול, בתוצאות, חייבים להקדיש זמן לתכנון. מרבית המנהלים שאני פוגשת משקיעים את האנרגיה (זמן, כסף, תשומת לב) בביצוע, בבקרה. פחות זמן מוקדש לתכנון. וזה מובן, בייחוד בחברות בהן השינויים תכופים, ויש לחץ מתמיד לביצוע. זו הסיבה שבכל תוכנית פיתוח מנהלים, תהילך ייעוץ או בניית צוות, אני לוקחת בחשבון זמן משמעותי שיאפשר למשתתפים לחשוב בשקט, לתכנן, לשתף. ותמיד, אבל תמיד שם התובנות המשמעותיות מתגלות. לא צריך לחכות להתערבות חיצונית או לקורס, אפשר לייצר מסגרת למחשבה לבד באופן הבא:

 

5 שלבים לשימוש בשלב התכנון:

 

  1. הבנת ההשלכות– אחרי שהגדרת את היעדים לשנה הקרובה- יעדי חברה, אגף, מחלקה או צוות חשוב להבין מה ההשלכות שלהם?- איך זה משפיע על תהליכים, על לו”ז, על משאבים של עובדים, זמן, כסף ועוד. זה הזמן להבין אם עבודה קשה יותר תוביל אותנו אל היעד או שצריך לחפש פתרונות חדשים.
  2. לגזור אחורה– לחשוב מהסוף להתחלה. אם בסוף השנה היעד הוא הגדלה ב30% של המכירות, או פיתוח של שני מוצרים חדשים לרמה של שיווק ללקוחות- מה השלבים שצריכים לקרות מהסוף להתחלה, מה הן אבני הדרך הגדולות והערכה של הזמן שדרוש לכל אחת מהן.
  3. בניית תוכנית שנתית– עם יעדים, שלבי עבודה והערכת הזמן. מכאן לייצר תוכנית עבודה שנתית מ”עכשיו” ולאורך השנה ועד לעמידה ביעד. חשוב לקחת בחשבון אירועים לא צפויים או עיכובים.
  4. ניהול ובקרה– מה הן נקודות הבקרה, מה המדדים שמצביעים על כך שאנחנו בדרך. כחלק מהבקרה חשוב לתקף את התוכנית והסטטוס בפועל.
  5. לנהל את הדרך ליעדים – לשבץ ביומן, להכניס כשגרת מעקב בישיבות, לתלות את התוכנית על לוח מרכזי. כל דרך שתעזור “להחזיק” ולנהל את התהליך ושלא נישאר עם עוד תוכנית מצויינת ולא מיושמת.

 

ישנם מקרים בהם הצבת היעדים נתפסת כ”שגר ושכח” או “שגר ובקר”. ליווי וחניכה שלך כמנהל את בניית התוכנית והיישום היא הכרחית.

לאור השיחה עם אותו חבר הנהלה ניפגשנו לעשות בדיוק את השלבים האלה, ברמת הנהלה וברמת המחלקות. העיניים נפתחו, ההשלכות היו ברורות, האנרגייה התחדשה, פתרונות חדשים הועלו ואומצו. התחושה היתה של שליטה, הבנה, גם אם יש חורים בתוכנית, ברור מה הם, וברור כבר עכשיו שצריך לחפש להם פיתרון.

 

ובהקשר הזה 2 הערות חשובות:

  1. לא תמיד יודעים מה הם כל השלבים, או מה נעשה בשלב כלשהו- ישנם כאלה שמתגלים בדרך. זה בסדר, צריך להיות מודעים לזה. ולהתחיל כדי לגלות.
  2. כל תוכנית היא בסיס לשינויים. אבל כשיש תוכנית – השינויים מנוהלים.

ליווי המנוהלים על ידכם דרך חמשת השלבים יובילו לתוצאות טובות יותר. שווה לוודא שגם הם “מעבירים את זה הלאה” עם המנוהלים על ידם.

 

להצלחה הניהולית שלכם,

רות חובב וענונו

 

לקבלת פרטים על ליווי הנהלות בחברות, או הנחיית תוכניות פיתוח מנהלים שמייצרות שינוי בשטח-

השאירו פרטים כאן ונחזור אליכם.

 

 

עדיין אין תגובות

הבא »