Nov 06 2018

הצעד הראשון להעלאת עבודת ממשקים “חורקת” על המסלול

 
בארגונים רבים עבודת ממשקים היא מקור ל”חריקות” – עיכובים בדילברי כי משימות נופלות בין הכסאות ולא ברור מי היה אמור לקחת עליהן אחריות, כפילויות בעבודה שנובעות מחוסר תיאום וקונפליקטים בינאישים שמובילים לתסכול ומתח בין אנשים ביחידות. כל אלו יוצרים בזבוז של שעות עבודה ולא אחת גם עולים סכומי כסף מכובדים.

קודם כל, בואו ניישר קו – הכוונה בהתייחסות לעבודת ממשקים, היא  לכל תהליך עבודה שחוצה יחידות בארגון ובו כדי שיחידה אחת תוכל לעמוד ביעדיה, היא תלוייה ביחידה אחרת. בסופו של יום, מעבר ליעדיה של כל יחידה, יש לאותן יחידות מטרה משותפת והן תלויות זו בזו להשגתה.

 

למה בארגונים יש “חריקות” בעבודת הממשקים?

יש לכך מספר סיבות. אחת העיקריות נעוצה בטבע האדם – אנחנו בנויים באופן שכאשר אנחנו משוייכים לקבוצה (במקרה הארגוני – הצוות / מחלקה בה אנו עובדים), אנחנו מזדהים עם הקבוצה, מאמצים את נקודת המבט שלה וחשים יריבות, עויינות או תחרותיות כלפי הקבוצות האחרות. עוד משחר ילדותינו לימדו אותנו לראות את “הטובים” וה”רעים” וזה נצרב בנו וגרם לנו לראיית “הם” ו”אנחנו”.

בנוסף, בכל ארגון יש תתי תרבויות – יחידות מסויימות בהן נורמות העבודה שונות מיחידות אחרות, וזה יוצר פערים בציפיות. זה בולט מאוד בחברות גלובליות שם התרבות הלאומית משפיעה בנוסף לתרבות הארגונית המקומית, אבל גם בחברות ללא פיזור גאוגרפי, ואפילו באותו הבניין אפשר לשמוע אמירות כמו “אצלנו במכירות, עובדים עם סכין בין השינייים,  מתאבדים על עמידה ביעדים, כשהאנשים בפיתוח, לוקחים את הזמן, מתנהלים  כאילו  אם לא נעמוד ביעדים, לא יקרה כלום…”

רוב “החריקות” נובעות מנקודת מבט שונות שיוצרות סדרי עדיפויות שונים. הרי ברגע שמושיבים אנשים שונים ביחידות שונות, גם כשיש מטרה משותפת ותלות בין היחידות להשגתה, לכל יחידה יש נקודת מבט אחרת על המשימה.  לדוגמה, אנשי הפיתוח יתעדפו גבוה לדלבר בזמן ואנשי הQA יתנו עדיפות גבוהה יותר  לאייכות המוצר לעיתים גם על חשבון העמידה בלו”ז.

 

עבודת ממשקים כמקור ליצירתיות וחדשנות בארגון

נכון שמצד אחד ההתנהלות בממשקים היא מקור ללא מעט קושי, החדשות הטובות הן שדווקא מה שקורה בממשקים – בתפר בין יחידות הארגון, הוא לרוב המקור ליצירתיות ולשיתופי פעולה שמניבים חדשנות. למעשה במרחב הזה שבין יחידות הארגון, נעוץ לא מעט מהיתרון התחרותי של ארגון. כך שכשהממשקים מנוהלים נכון, מעבר לחסכון בעיכובים, טעויות, כפילויות וקונפליקטים, יש פה הזדמנות ליצירת פריצות דרך בארגון.

 

מה הבסיס לבנייה של ממשקים אפקטיביים?

המפתח הוא קודם כל במערכת היחסים שבונים עם הממשק  – יחסים שהם לא פורמליים, מבוססים על דיאלוג, שיח שוטף, כבוד הדדי. יחסים שמבוססים על ראיית המטרה המשותפת, על תפיסת הממשק שלך כשותף שלך למשימה ולא ככזה שצריך להעביר אליו מקל בשיטת “שגר ושכח”. כך נוצרים עם הממשק יחסים של שקיפות ופתיחות שהם הבסיס לבניית אמון.

בואו נעבור לפרקטיקה – איך בונים יחסים אפקטיביים עם הממשקים? הצעד הראשון הוא לקיים פגישה עם הממשק. מדובר בפגישה שאינה פגישת עבודה שגרתית, אלא פגישה שבוחנת את אופן העבודה הרצוי אל מול המצוי ויוצרת הסכמות לגבי האופן בו נכון לעבוד יחד כדי להשיג את המטרות המשותפות באופן יותר אפקטיבי. בפגישה זו, נושאים שחשוב לדבר עליהם:

  • הסכמה וניסוח המטרה המשותפת – לרוב ישנה מטרת על המשותפת לכל צדדי הממשק. אבל לכל יחידה, יש תתי מטרות שונות שגוזרות סדרי עדיפות שונים. מטרת העל המשותפת, לא תמיד נוכחת ביומיום. חשוב להגדיר ולנסח יחד מהי המטרה המשותפת. היא צריכה להיו ברורה ומוסכמת ולעמוד לנגד עינהם של כל הצדדים.
  • תיאום ציפות לגבי חלוקת התפקידים והאחריות. זכרו שהגדרות פורמליות לתפקידים לא תמיד “מחזיקות מים” במציאות. אנשים שונים עושים את אותו התפקיד באופן שונה. מכאן החשיבות של שיח עם הממשק על תחומי האחריות של כל אחד.
  • ביסוס שגרות אפקטיביות – בחנו האם יש מנגנונים קבועים (ישיבות סינכרון, פגישות עדכון וכו…) שמקדמים את עבודת הממשק. האם הם אפקטיביים בהיבט הגדרת המטרה שלהם, תדירות המפגשים, תוכן, משך, כמות וסוג המשתתפים? כמו כן, בחנו איך מתקבלות ההחלטות שמשפיעות על הממשק? האם יש מקום לדיון וקבלת החלטות בתוך השגרות? מה נדרש לשנות כדי ששגרות אלו יהיו אפקטיביות יותר?
  • אייכות היחסים – עד כמה יש שקיפות? מהי רמת האמון? עד כמה שמים דברים על השולחן? מה עושים כשיש אי הסכמות? עסקו בשאלה מה ניתן לעשות כדי לחזק את אייכות היחסים? לדוגמה, להימנע מפניה למנהל של אחד הצדדים לפני שבדקנו ודיברנו עם הצד השני, שיתוף בדוח שמשקף תמונת מצב והתקדמות הפרוייקט וכו
  • העמיקו את הבנתכם לגבי נקודת המבט של הצד השני – על מה הוא נמדד? מה האילוצים והמתחים איתם הוא מתמודד? מה הוא צריך ממך כדי להצליח לעמוד ביעדים שלו? זאת כמובן ההזדמנות לשתף בכל אותם דברים גם מצידך.
  • סכמו את הפגישה בעקרונות עבודה כתובים שישקפו את ההבנות וההסכמות אליהם הגעתם בפגישה.

פגישה מסוג זה, היא בסיס לניהול הממשק שלך בצורה שתקדם משמעותית את העבודה המשותפת. עם זאת, יש לזכור, שכמו בכל מערכת יחסים, חשוב לתחזק ולהשקיע בה בשוטף. חשוב מידי פעם לבחון איך אנחנו עובדים יחד לאור העקרונות שהגדרנו – מה עובד טוב והתקדם? מה עדיין דורש שיפור? ואיך נצליח לפתור את הבעיות הקיימות? המפתח, הוא עצם קיום השיח בשוטף.

לסיכום,

לא תמיד קל לגשת אל ממשק בו הצטברו אצל שני הצדדים ביקורת או מחלוקות. אבל ההחלטה לנהל את הממשק מתגמלת- אישית, ניהולית ועסקית. מה עובד? נהלו את הממשק ואל תתייחסו אליו כמשהו שאמור להסתדר מעצמו. פחות דרך הגדרות ונהלים יותר דרך קשר אישי, רציף שמאפשר תיאום ציפיות בשוטף.

להצלחה הניהולית שלך,
עירית ורות

עדיין אין תגובות

Oct 29 2018

4 טעויות שמנהלים עושים בניהול שינוי מבנה ארגוני

סמנכ”ל מכירות בחברה שעוסקת בייצור ושיווק מזון, החליט לעשות שינוי במבנה הארגוני לאור גדילה במספר המוצרים והצורך בזמן תגובה מהיר יותר לכל מוצר. המבנה הנוכחי שעד כה נתן מענה לצרכים יצר כיום סרבול ועיכוב בתהליכי העבודה המרכזיים.

אחרי שבועות של שרטוטים ותוכניות, התייעצות עם מנהלים, משאבי אנוש והמנכ”ל, הוא הגיע למבנה ארגוני חדש שיהיה אפקטיבי ויעבור בלי הרבה “רעש” אצל העובדים והמנהלים.

הוכנה מצגת, והמבנה החדש הושק, כשהמסר המרכזי בו הוא שאנחנו הולכים אל שינוי אבל אפשר להיות רגועים, כי השינוי לא משמעותי – כל אחד נשאר בתפקיד שלו, כל אחד ימשיך לעבוד עם אותם אנשים, יהיו כמה עובדים שיעברו ממנהל אחד לאחר, אבל בגדול- ממשיכים לפעול באופן דומה. אז מה השינוי? אם עד כה כל יחידה היתה מומחית לתחומה והיתה אחראית על חלק מתהליך העבודה המלא (מיבנה שמבוסס על מומחיות), עכשיו כל מחלקה מנהלת מספר מוצרים מקצה לקצה ותכיל את מגוון המומחים בתוכה (מבנה מבוסס מוצר). שלבי המעבר מהמבנה הנוכחי לחדש הוצגו והשינוי יצא לדרך.

המצב הזה שבו שינוי מבנה ארגוני מוצג כ”לא שינוי”, שיש מיקוד גבוה בשינוי עצמו וההכנות הן בעיקר סביב האנשים והמבנה – מוכר לנו היטב. המחירים של התנהלות כזו יכולים להיות מימוש נמוך של מטרות השינוי, תאום נמוך עם גורמים שמושפעים ממנו, הערכות נמוכה לשינוי בתהליכי עבודה תומכים ומכאן ריבוי בלת”מים וכמובן – התנגדויות של עובדים שמבינים שכן יש שינוי ועוד

לכן חשבנו לחסוך לך 4 טעויות נפוצות בהובלה וניהול של שינוי מבנה ארגוני (ולא רק…):

טעות מספר 1: הקטנת השינוי במקום התמודדות איתו

זה נכון שמרבית האנשים לא אוהבים שינוי והוא מעורר בהם חששות. שינוי במבנה ארגוני גם מכניס הרבה רגש לתמונה- לאור המעברים בכפיפויות ובמיצוב התפקידים. אין ספק שזו סיטואציה ניהולית מאתגרת…. יחד עם זאת, להקטנת השינוי יש משמעויות שיכולות גם לפגוע בביצועים של היחידה לאורך זמן – בגלל תהליכי עבודה שלא הותאמו, הזדמנויות שלא נלקחו ואפילו אנשי מפתח שעוזבים.

  • איך כן? לייצר רתימה של המנהלים והעובדים, להאיר את המחירים שהם משלמים על המצב הקיים ומכאן את הערך וההקלה בשינוי עבורם, לסמן את ההזדמנות שבמהלך, להזמין להציף את הדברים ולהיות שותפים בעיצוב של המצב החדש.
    אבל הכל מתחיל מההבנה שכמובילי השינוי התמודדות כלשהי תהיה לכם- זה חלק מהתפקיד… הערכות נכונה תאפשר לכם לנהל אותה בעוד “התעלמות” תגרור אתכם לתוכה….

טעות מספר 2: מיקוד בשינוי עצמו במקום מיקוד במטרה, בערך ובהישגים שהשינוי אמור לייצר

שינוי מבנה ארגוני הוא אמצעי- להשגת תוצאות עסקיות טובות יותר, לייעול מהלכים, לשיפור איכות של מוצרים ועוד. שינוי המבנה הוא לא מטרה בפני עצמה. אם המצגת שלך נפתחת עם הכותרת “שינוי במחלקת R&D” סימן שהפוקוס שלך במקום הלא הנכון.

  • איפה הוא צריך להיות? בערך, בתוצאה, בסיבה שלשמה נעשה השינוי. למשל: “R&D – מובילים מוצרים פורצי דרך”. וזה מוביל אותנו לנקודה הבאה:

 

טעות מספר 3: מיקוד ב”קווים ומשבצות” במקום בתפיסת ההפעלה ובתהליכי עבודה ביומיום

הזמן שסמנכ”ל המכירות והמנהלים שלו הקדישו לבניית העץ הארגוני החדש היה רב. כל רגישות שעלולה היתה לעלות בשינוי כפיפויות למנהלים ובשינוי התפקידים נלקחה בחשבון וקיבלה מענה מראש. כך נוצר מצב שרוב הקשב הניהולי הוקדש לעיסוק במיקום האנשים במשבצות על חשבון מיקוד בעיצוב המבנה הנכון שיוביל למטרות הגדולות שלשמן הוא מתקיים. אין כאן המלצה להתעלם מחשיבה על האנשים (הסעיף הראשון מדבר על רתימה), אך חשוב לשים לב לכך שזה לא ישאב את רוב הקשב הניהולי על חשבון מטרות השינוי.

  • איך כן? מיקוד בהשפעת השינוי על צורת העבודה. במקרה שלנו השינוי הוא מיחידות של מומחים שעובדות מטריציונית סביב פרויקטים למבנה ארגוני מבוסס מוצר – יחידות מעורבות של מומחים שנותנות מענה מלא לכל פרויקט. מדובר בשינוי מהותי בתפיסה הניהולית וצורת העבודה – כי אם בעבר מנהל ניהל מומחים בתחום שמוכר לו והיה אחראי רק על חלק מהתהליך, עכשיו המנהל צריך לנהל את כל התהליך, גם בתחומים שהוא פחות בקיא בהם. מדובר בשינוי גדול בתפיסת תפקיד המנהל וצורת העבודה שדורש השקעת זמן בעדכון תהליכי העבודה הקיימים והכנה של המנהלים שיושפעו מכך.

שאלות שניתן לשאול כדי להבין מראש איך נפעל לאור השינוי:

  • עם מי מתייעצים מקצועית – עם המנהל הישיר שלי? עם מנהל מקצועי שיוגדר?
  • איך מודדים את היחידות? האם צפויה תחרות? האם אנחנו רוצים בכך?
  • מה הכלים שיש למנהלים להוביל את הפרויקטים מקצה אל קצה?
  • איך ממשיכים לשפר את הידע של אנשי המקצוע בצוות?
  • איזה שגרות ניהול דרושות כדי לעמוד ביעדים ומה התוכן שלהן? איך המנהלים מסתנכרנים אחד עם השני והאם יש בכך צורך בתצורה החדשה?
  • האם תהליכי העבודה בתוך המחלקות יהיו אחידים או שונים?

אם נחזור לטעות – ברור לנו שכל שינוי עשוי להוות איום על אנשים מסויימים שגם יסחפו אחריהם אחרים. אם מרבית הקשב הניהולי יופנה למנוע התנגדויות תמצאו את עצמכם בסבב מתיש של שיחות עידוד והבטחות  שיהיה בסדר. מה עושים? לצד הקשבה והתמודדות עם התנגדויות מתמקדים בבניית תהליכי עבודה והתקדמות אל המטרות – כך גם יעבור המסר שזה מה שקורה- ותיווצר ההזדמנות להתמקם מחדש.

 

טעות מספר 4: עמימות וחוסר בהירות, במקום יעדים ברורים להצלחה

לא אחת יוצאים לדרך כשלא לגמרי ברורה הדרך… אבל השינוי כבר כאן. למשל כשמאחדים יחידות או כשיחידה אחת עוברת לאגף אחר והוצהר על תאריך לביצוע. בכל שינוי יש מרכיב של חוסר וודאות. אך ניתן להגדיר מדדים להצלחה שיוצרים בהירות ומהווים עוגנים בסביבה משתנה.

אם נחזור לטענה ששינוי במבנה הארגוני נועד לייצר ערך לארגון – מה יהיו המדדים שיצביעו על כך שהשינוי היה מוצלח? לא יודעים? חישבו שוב. כי אחרת, אתם מובילים שינוי כי הוא כאן ולא כדי לקדם משהו – וזה מצב שמזמן מהומה רבה וחוסר מיקוד בעבודה היומיומית.

נכון שיש סימני שאלה – האם המבנה הזה הוא הנכון? האם נעמוד במטרות ששמנו לעצמנו, האם זו תהיה הצלחה או כישלון? ואף אחד לא רוצה להיות חתום על כישלון….

יחד עם זאת, מנסיוננו למדנו שכשמנהל מוביל שינוי  והוא עם סימני שאלה- הספק מוקרן אל יתר הארגון גם אם אינו נאמר במפורש. במצב הזה סיכויי הצלחת השינוי פוחתים. לעומת זאת, כשמנהל מוביל בנחישות ובאמונה שזה הדבר הנכון, אל יעד ברור, אל ערך שמייצר משמעות מתוך הקשבה ומתקן לאורך הדרך קל יותר לרתום ולהניע את המהלך כולו. לכן, הגדירו מדדים ברורים להצלחה לפני היציאה לדרך וגם אותם תוכלו לעדכן.

לסיכום,

שינוי במבנה ארגוני והתגובות שהוא מייצר אצל מנהלים ועובדים הם תופעה מוכרת ומובנת. “צמצום” או הפחתה במידת השינוי לרוב לא יפחיתו את ההתנגדויות ואף עשויים להקשות  להגיע אל היעד שלשמו השינוי קורה.

מה כן? מיקוד במטרות ובהישגים, הובלה בביטחון ומתוך מחשבה, הסתכלות ותיקון לאורך הדרך, ראייה בשינוי כשלב מעבר בדרך אל התנהלות חדשה, בעלת ערך ומשמעות, גיוון, סקרנות ותוצרים מעניינים. הצגת השינוי כהזדמנות לאנשים להתמקם מחדש, להרחיב את הידע והנסיון שלהם גם היא גישה שיכולה לתרום.

 

להצלחה ניהולית שלך,

עירית ורות.

עדיין אין תגובות

Jul 31 2018

3 שלבים למיקוד הארגון בעבודה לאור מטרות ויעדים

 

בפניכם סיפורו של ארגון שהתמודדות שלו עם שינויים יצרה תחושה של היעדר כיוון ברור, חוסר וודאות, חוסר עקביות ביישום החלטות ומכאן קושי להתנהל בפרוייקטים ביומיום. בעזרת יישום תכנית ממוקדת, נוצרה בהירות לגבי המטרות ומכאן למיקוד של כלל הארגון בהשגת המטרות.  כך עשה הארגון קפיצה ביכולתו להסתגל לשינויים ולעמוד ביעדים החדשים.


מדובר בארגון טכנולוגי גלובלי שפועל בשוק מאוד דינאמי שהגיע להבנה שנדרש לבצע שינוי במיקוד האסטרטגי כדי להתאים את עצמו למגמות בשוק. ההשלכות של השינוי היו שינוי במוצרים שבפיתוח, שינוי מיקוד ממכירות בשוק בישראל למכירות בשוק האמריקאי ושינוי בסוג הלקוחות מלקוחות פרטיים לארגונים.

בעוד ההנהלה התמודדה עם מימוש השינויים לצד פערים בעמידה ביעדים, החלו לעלות ביקורות מצד דרג מנהלי הביניים. “ההנהלה כל הזמן מזגזגת”, כל סמנכ”ל אומר משהו אחר”, “לא ברור לאן החברה הולכת”, “בלאגן גדול ואין מיקוד” . ההשפעה של ריבוי השינויים הגיע גם לעובדים שחשו את הדברים בעוצמה – “לא ברור אם הפרוייקט שאנחנו עובדים עליו ואמור להסתיים עוד חודש בכלל בתוקף”, “כל יום מעדכנים אותי על שינוי אחר בפרוייקט, אי אפשר לתכנן כלום”.
במציאות הזאת, המנכ”ל השקיע מאמץ רב מצידו בהתאמת תהליכי העבודה המרכזיים לשינויים, בעמידה ביעדים ובדחיפת הפרויקטים קדימה. מכאן היה לו ברור שיש צורך ביצירת בהירות בקרב ההנהלה לגבי המטרות, בחיזוק תחושת האחריות, המעורבות וההשפעה של דרג מנהלי הביניים על ניהול השינויים וביצירת יעדים ותכניות עבודה ברורות שיבטיחו את מימוש המטרות.
מה נעשה? נבנתה עבורם תכנית שהתבססה על 3 שלבים עיקריים:

שלב 1 – הנהלה ממקדת את  המטרות –

בישיבת הנהלה, התבקש כל חבר הנהלה לכתוב מה הן בראייתו חמשת המטרות המרכזיות המשותפות לכולם. הכוונה היא לאותן מטרות שלכל אחד מחברי ההנהלה יש השפעה על עמידה או אי עמידה בהן, והן משפיעות על כלל החברה.
פעמים רבות יש פער בין האופן בו מנכ”ל רואה את המטרות המשותפות (הן יותר ברורות לו כי הוא “חי” אותן בכל זמן) לבין יתר חברי ההנהלה. וכך היה – מיפוי המטרות שהעלו חברי ההנהלה חשף את הפערים באופן בו הבינה ההנהלה את המטרות המרכזיות.  היו מטרות שכולם הסכימו שהן המרכזיות, לעומת מטרות אחרות שהיו לגביהן חילוקי דיעות. פערים אלו שיקפו בדיוק את הבלבול שהיה בארגון – כל סמנכ”ל שם דגש בניהול היומיומי של המחלקה שלו, על מה שהוא הבין שהכי חשוב כאשר לא היתה הלימה בין הסמנכ”לים.
התרגיל הזה של מיפוי המטרות שב “top 5”, איפשר להנהלה להחליט יחד על 5 המטרות המשותפות והמרכזיות, ולא פחות חשוב מזה, להחליט על מטרות אחרות שעלו במיפוי שהן פחות חשובות. מהלך זה היווה צעד ראשון וחשוב ליצירת מיקוד.

שלב 2 – ממטרות ליעדים מדידים שקל להעביר לשטח –

לאחר השלב הראשון, ההנהלה עמדה בפני 5 מטרות מוסכמות, אך התחושה היתה שהמטרות יחסית כלליות, “סיסמאתיות” שניתן לפרש אותן בכמה דרכים. בשלב זה, תירגמה ההנהלה כל מטרה ליעדים ברורים ומדידים.
היו מטרות שקל היה להציב להן יעד (לדוגמה, להגיע לצבר הזמנות מסויים או לעמוד בהיקף מכירות כלשהו). אבל היו מטרות שקשה היה להציב להן ליעד (“לייצר נוכחות דומיננטית של מוצר  בשוק מסוים”, “התקדמות בביסוס החברה כמובילה בתחום ספציפי”). הקו המנחה היה להגיע למצב שבסוף השנה, יהיה ברור מעל לכל ספק אם המטרה הושגה או לא. עבור כל מטרה הוגדר כיצד היא תמדד וכך בסיעור מוחות, תרגמו חברי ההנהלה כל מטרה ליעדים ברורים ומדידים.

שלב 3 – מעורבות והשפעה של מנהלי דרג הביניים –

מנהלי הביניים חוו בעוצמה הגבוהה ביותר את חוסר הבהירות לגבי כיוון החברה וחוסר הוודאות לגבי האופן בו נכון שינהלו את הפרוייקטים לאור השינויים. כיוון  שאלו האנשים שנושאים על כתפיהם את יישום השינויים, החשיבות במעורבות ובהבנה שלהם לעומק את המטרות משפיעה על האופן בו הן ימומשו בארגון.
ביום מרוכז שכלל את כלל מנהלי הביניים, התבקשו המנהלים לעבור על 5 המטרות ולענות על השאלות:
1.    מה היום אנחנו עושים טוב ברמת החברה שמקדם את המטרה?
2.    אילו הזדמנויות קיימות כיום שניתן לזהות ולמנף לטובת קידום המטרה?
3.    מה המכשלות והסיכונים  העומדים בפנינו שיכולים לעכב  את השגת המטרה?
4.    מה צריך לעשות על מנת לצמצם את הסיכונים ולהשיג את המטרה?
תוצרי מהלך זה, הוצגו ע”י מנהלי הביניים להנהלה ועל בסיסם נבנתה תכנית לעמידה בכל אחת מהמטרות.
שלב זה מייצר ערך בשני ערוצים – הראשון, הדרג שבפועל מחובר ל”שטח”, רואה את האילוצים והאתגרים מקרוב, הוא הדרג שמתווה את הדרך למימוש המטרות. 2. נוצר מיקוד ובהירות מלאה לגבי המטרות ומכאן לגבי הכיוון אליו מתפתחת החברה.

והתוצאות-

בראש ובראשונה, ארגון שמממש את האסטרטגיה שלו ועומד להשיג את מרבית היעדים שלו. איך? ממאמץ מרוכז מצידו של המנכ”ל, ההגה עבר להנהלה, וכשהיא “אוחזת היטב בהגה” ומנהיגה את הארגון לכיוון ברור, הדברים מטופלים בצורה מהירה וטובה יותר. בנוסף,  מנהלי דרג ביניים חשים שותפים מלאים שמשפיעים על העשייה, כאשר בידיהם הכלים למקד ולכוון את האנשים ואת התחומים שתחת אחריותם בהלימה ליעדי החברה.

עדיין אין תגובות

May 24 2018

3 מהלכים לחיזוק הצוות הניהולי שלך

90% (!) מהמשקיעים בחברות מאמינים שאיכות עבודת הצוות בהנהלה הוא הגורם הלא פיננסי החשוב ביותר בבואם להעריך חברה לקראת הנפקה. זוהי עוד הוכחה בין אינספור נוספות המעידות על כך שצוות הנהלה אפקטיבי הוא קריטי להצלחה ארגונית. מייקל ג’ורדון סיכם היטב את העניין: “כשרון מנצח משחקים, עבודת צוות לוקחת אליפות”.

במציאות הארגונית כיום בה מנהלים מתמודדים עם קצב שינויים גבוה, תחרות גוברת, רגולציה, אתגרים של  ניהול עובדים מרחוק, סביבות עבודה מרובות ממשקים שדורשות בניית קשרים ושותפויות- הצורך בצוות ניהולי חזק הכרחי כדי לעמוד מול כל האתגרים האלו בהצלחה, אך נעשה מאתגר יותר לבנות אותו ככזה.

בסביבה הזאת, אנחנו פוגשות מנהלים עם דילמות כמו:

  • איך מלכדים את חברי הצוות סביב מטרה משותפת כשכל אחד מהם שקוע בתחום שלו?
  • איך גורמים למנהלים שבצוות להעביר מסרים אחידים על החלטות שקיבלנו ביחד (גם כשיש חילוקי דעות)?
  • איך מעוררים בצוות אנרגיה, ותחושה “שבאנו כדי לנצח יחד”?
  • איך מייצרים פגישות אפקטיביות, רלוונטיות, שכולם שותפים בהן ולא שקועים בטלפון או בלפטופ?

איך עובדים ביחד? כי בנפרד זה לא אפקטיבי ולעיתים קרובות גם מתיש

 

מתוך העבודה שלנו עם צוותי ניהול בחרנו 3 מהלכים פרקטיים שיישומם אצלך בצוות הניהולי (הנהלת ארגון או הנהלת יחידה) יכולים לחזק את האפקטיביות שלו:

 

1. זיהוי המחירים שבמצב הקיים

המחירים של צוות ניהולי שאינו די אפקטיבי גבוהים:

  • חוסר תיאום וסינכרון שיוצר עיכוב בפרוייקטים, פגיעה באיכות או גורר עלויות מיותרות
  • מסרים סותרים שמגיעים לעובדים ולקוחות ויוצרים בלבול (שגם צריך לתקן אחר כך…)
  • חיכוכים ומתחים בינאשיים שגוזלים אנרגיה רבה וזמן ניהולי שלך כדי לפתור אותן
  • החלטות שיכולות להתקבל בין מנהלים מגיעות אליך
  • ועוד…

המחירים הללו לא מעידים על איכות חברי הצוות ברמה האישית, אלא על תפקוד הצוות כקבוצה. במקרים רבים, קשה למנהל הצוות – מנכ”ל, מנהל בכיר –  לראות את המחיר שבהתנהלות הצוות והסיבות לכך שונות: הוא מתרגל למצב הקיים ומאבד את היכולת לראות את מה שניתן יהיה להרוויח מקפיצה בתפקוד הצוות, נמנע מקונפליקטים ומאמירה ברורה לגבי תפקוד הצוות או חושש מביקורת ניהולית – אישית לאור פתיחת הנושא עם המנהלים בצוות.

שאלות שיכולות לסייע בזיהוי המחירים:

  • עד כמה חברי הצוות הניהולי מתנהגים מתוךaccountability להצלחת הארגון או היחידה?
  • עד כמה ברורות לחברי הצוות המטרות המשותפות? ועד כמה ברורות הציפיות לגבי חלקו של כל אחד מהם להשגת מטרות אלו?
  • איזה מסרים עוברים ע”י חברי הצוות ביחס להחלטות ולמטרות המשותפות? עד כמה המסר ברור ואחיד?

לאור כל השאלות הללו:

  • איך הייתי רוצה שהצוות הניהולי יתפקד? מה יאפיין אותו?

 

2. ביסוס מנגנונים ללמידה משותפת –

אחד המהלכים לו תרומה משמעותית לחיזק עבודת צוות, הוא היכולת של צוות ללמוד יחד. מדובר גם בלמידה זה מזה וגם בהפקת לקחים ממהלכים משותפים.

כלים לקידום למידה משותפת:

  • למידה זה מזה – פעם ברבעון / חציון – ישיבת בה כל מנהל מציג שני שקפים: 1. הישגים מרכזיים שלו בתקופה שחלפה. 2. אתגר מרכזי עימו הוא מתמודד. לאחר סבב ההצגה ניתן לבחור מספר אתגרים ולקיים סיעור מוחות על דרכי פעולה אפשריים.

לעצם השיתוף ולחשיפה לכיווני מחשבה שונים של חברי הצוות תרומה רבה לחיזוק מעורבות אנשי הצוות, חיזוק תרבות של התייעצות וחשיבה משותפת ומכאן לביסוס אמון.

  • למידה ממהלכים משותפים – ניתוח אירוע לטובת הפקת לקחים בישיבת צוות – זה יכול להיות אירוע שהביא לתוצאות לא טובות (תלונת לקוח על המוצר, פרוייקט שכשל, מכירה שלא הצליחה, גל עזיבות של אנשי מפתח) או ארוע שהביא להצלחה גדולה (יוזמה שהתקדמה והפכה לפרוייקט, פתרון שנמצא לבעיה גדולה ויושם בהצלחה, עמידה ביעדים מאתגרים וכו). האירוע יכול להיבחר על ידך או על ידי מישהו מבין חברי הצוות. חשוב לבחור את האירוע מראש ולעדכן את חברי הצוות בנושא הדיון. מומלץ לפתוח בהצגת ה”עובדות היבשות” שבהשתלשלות האירועים ומשם לנתח את הגורמים בתפקוד הצוות שתרמו לתוצאות. חשוב להדגיש בפני הצוות שמטרת הדיון היא למידה ולאפשר אוירה שאינה שיפוטית אלא מקדמת שיפור והפקת לקחים לעתיד.

 

3. חיזוק מעורבות הצוות בתהליכי קבלת החלטות

יש החלטות שלא קל לערב את כלל הצוות הניהולי בהן. קבלת החלטות משותפת יכולה לייצר התבדרות, להאריך משך של תהליכים ולחשוף אי הסכמות שיביאו לקונפליטקים. זאת הסיבה שמנהלים רבים מעדיפים לקבל החלטות קשות בעצמם או בפורומים מצומצמים. עם זאת, הנהלה שמקבלת יחד את ההחלטות, היא הנהלה שלוקחת אחריות, בה רמת ה-accountability   יותר גבוהה לממש את ההחלטות ומכאן הסיכויים ליישום מוצלח של ההחלטות עולה.

שאלות שניתן לשאול את הצוות הניהולי שלך:

  • מה מידת האפקטיביות של תהליכי קבלת ההחלטות שלנו?
  • האם נשמעות כל הדיעות? האם נשאלות השאלות הרלוונטיות כדי לקבל החלטה?
  • מה נדרש כדי שנקבל החלטות בצורה טובה יותר?
  • מה צריך ולא צריך לקרות אחרי קבלת החלטה בצוות?

לדיון עם הצוות הניהולי שלך על איכות תהליכי קבלת ההחלטות ערך גבוה ברתימה והיישום שלהן ומכאן לשיפור אפקטיביות ההתנהלות.

 

לסיכום,

אין ספק שנדרשת ממך השקעה של זמן ואנרגיה לפיתוח צוות ניהולי אפקטיבי. יחד עם זאת, תאום, עבודה משותפת אל מטרות זהות, קבלת החלטות אפקטיבית והנאה מהעבודה המשותפת יחסכו לך ולחברי הצוות זמן ואנרגיה רבים שיופנו לטובת קידום תוצאות היחידה והארגון.

החדשות הטובות הן שבעזרת הכלים שנתנו כאן: זיהוי של המחירים במצב הקיים, הגדרת מטרה שמשקפת את האופן בו היית רוצה שהצוות יתפקד, ויישום כמה טכניקות וכלים לחיזוק עבודת הצוות, ניתן להגיע להישגים.

 

להצלחה שלך,

עירית ורות

עדיין אין תגובות

May 13 2018

3 טעויות בניהול שינוי במבנה ארגוני

 

סמנכ”לית פיתוח עסקי בחברה שעוסקת בייצור ושיווק מוצרי מכשור רפואי החליטה לעשות שינוי במבנה האגף לאור גדילה במספר המוצרים והצורך בזמן תגובה מהיר יותר לכל מוצר. המבנה הנוכחי שעוד כה נתן מענה לצרכים יצר כיום סרבול ועיכוב בתהליכי העבודה המרכזיים.

אחרי שבועות של התיעצות, שרטוטים ותוכניות היא הגיעה למבנה ארגוני חדש שיהיה אפקטיבי ויעבור בלי הרבה “רעש” אצל העובדים והמנהלים.

הוכנה מצגת, והמבנה החדש הושק לאגף, כשהמסר המרכזי בו הוא שאפשר להיות רגועים, כי השינוי לא משמעותי – כל אחד נשאר בתפקיד שלו, כל אחד ימשיך לעבוד עם אותם אנשים, יהיו כמה אנשים שיעברו ממנהל אחד לאחר, אבל בגדול- ממשיכים לפעול באופן דומה. אם עד כה כל מחלקה היתה מומחית לתחומה והיתה אחראית על חלק מתהליך העבודה המלא, עכשיו כל מחלקה מנהלת מוצר מקצה לקצה ותכיל את מגוון המומחים בתוכה. אין שינוי בצוותי העבודה על מוצר, או במומחיות של תפקיד.

המצב הזה שבו, כדי למנוע התנגדויות, השינוי מוצג כ”לא שינוי” מוכר לנו ממגוון מנהלים וארגונים. לאור  ליווי מנהלים בתהליכים דומים – רצינו לשתף אותך ב 3 טעויות נפוצות בהובלה וניהול של שינוי מבנה ארגוני, שעבודה נכונה בהן תצמצם את ההתנגדות לשינוי ולא יהיה צורך להציגו כ”לא שינוי”.

1. מיקוד בשינוי המבנה הארגוני במקום מיקוד במטרה, בערך ובהישגים שהשינוי אמור לייצר

שינוי מבנה ארגוני הוא אמצעי להשגת תוצאות עסקיות טובות יותר. שינוי המבנה הוא שלב בדרך, הוא לא מטרה בפני עצמה. אם המצגת שלך נפתחת עם הכותרת “שינוי במחלקת R&D” סימן שהפוקוס שלך לא במקום הנכון.

איפה הוא צריך להיות? בערך, בתוצאה, בסיבה שלשמה נעשה השינוי. למשל: “R&D – מובילים מוצרים פורצי דרך”. וזה מוביל אותנו לנקודה הבאה:

 

2. מיקוד ב”קווים ומשבצות ” במקום בתפיסת ההפעלה ובתהליכי עבודה ביומיום

הזמן שסמנכ”לית הפיתוח העסקי והמנהלים שלה הקדישו לבניית העץ הארגוני החדש היה רב מאוד. כל רגישות שעלולה היתה לעלות בשינוי כפיפויות למנהלים, בשינוי התפקידים, נלקחה בחשבון וקיבלה מענה מראש. כך נוצר מצב שרוב הקשב הניהולי הוקדש לעיסוק במיקום האנשים במשבצות על חשבון מיקוד בעיצוב המבנה שיוביל לתוצרים העסקיים שלשמם הוא קורה. אין כאן המלצה להתעלם מחשיבה על האנשים, אך חשוב לשים לב שזה לא ישאב את הקשב הניהולי על חשבון קידום מטרת השינוי וקידום “תפיסת ההפעלה”.

במקרה שלנו השינוי הוא מיחידות של מומחים שעובדות מטריציונית סביב פרויקטים למבנה ארגוני פרוייקטלי – יחידות מעורבות של מומחים שנותנות מענה מלא לכל פרויקט. מדובר בשינוי מהותי בתפיסה הניהולית, העסקית – כי אם בעבר מנהל ניהל מומחים בתחום שמוכר לו, והיה אחראי רק על חלק מהתהליך, עכשיו המנהל צריך לנהל את כל התהליך, גם בתחומים שהוא פחות בקיא בהם. מדובר בשינוי גדול שדורש הבנה של תפיסת ההפעלה החדשה, עידכון של תהליכי העבודה הקיימים והכנה של המנהלים. שאלות לדוגמה שעלו לאורך הדרך:

  • עם מי מתייעצים מקצועית – עם המנהל הישיר שלי או עם מנהל מקצועי שיוגדר?
  • איך מודדים את המחלקות? האם צפויה תחרות? האם אנחנו רוצים בכך?
  • מה הכלים שיש למנהלים להוביל את הפרויקטים?
  • איך ממשיכים לשפר את הידע של אנשי המקצוע בצוות?
  • איזה שגרות ניהול דרושות כדי לעמוד ביעדים ומה התוכן שלהן? איך המנהלים מסתנכרנים אחד עם השני והאם יש בכך צורך בתצורה החדשה?
  • האם תהליכי העבודה בתוך המחלקות יהיו אחידים או שונים?

 

ברור לנו שכל שינוי עשוי להוות איום על אנשים מסויימים ומכאן הם עשויים להיפגע או להתנגד. אך אם מרבית הקשב הניהולי יופנה לקווים והמשבצות תמצאו את עצמכם בסבב מתיש של שיחות עידוד והבטחות  שיהיה בסדר. מה עושים? לצד הקשבה ואמפתיה, מתמקדים בבניית תהליכי עבודה והתקדמות אל המטרות – כך גם יעבור המסר  שזה מה שקורה- ויש כאן הזדמנות להתמקם מחדש.

 

3. עמימות וחוסר בהירות, במקום יעדים ברורים להצלחה

לא אחת יוצאים לדרך כשלא לגמרי ברורה הדרך… אבל השינוי כבר כאן. למשל כשמאחדים יחידות או כשיחידה אחת עוברת לאגף אחר והוצהר על תאריך לביצוע. בכל שינוי יש מרכיב של חוסר וודאות. אך ניתן להגדיר מדדים להצלחה שיוצרים בהירות ומהווים עוגנים בסביבה משתנה.

אם נחזור לטענה ששינוי במבנה הארגוני נועד לייצר ערך עסקי לארגון – מה יהיו המדדים שיצביעו על כך שהשינוי היה מוצלח? לא יודעים? חישבו שוב. כי אחרת, אתם מובילים שינוי כי הוא כאן ולא כדי לקדם יעדים – וזה מצב שמזמן התנגדויות.

אז נכון שיש סימני שאלה – האם המבנה הזה הוא הנכון? האם נעמוד במטרות ששמנו לעצמנו, האם זו תהיה הצלחה או כישלון? ואף אחד לא רוצה להיות חתום על כישלון….

יחד עם זאת, מנסיוננו למדנו שכשמנהל מוביל שינוי כל כך גדול והוא עם סימני שאלה- הסיכויים שהשינוי יצליח קטנים. וכשמנהל מוביל בנחישות, באמונה שזה הדבר הנכון, אל יעד ברור, עם ערך לארגון, והוא פועל מתוך הקשבה קל יותר לרתום ולהניע את המהלך כולו. לכן, הגדירו מדדים ברורים להצלחה לפני היציאה לדרך.

 

לסיכום, שינוי והתגובות שהוא מייצר אצל מנהלים ועובדים הם תופעה מוכרת, מובנית ומובנת. “צמצום” או הפחתה במידת השינוי לרוב לא יפחיתו את ההתנגדויות ואף עשויים להקשות  להגיע אל היעד שלשמו השינוי קורה.

מה כן? מיקוד במטרות ובהשגים, הובלה בביטחון ומתוך מחשבה, הסתכלות ותיקון לאורך הדרך, ראייה בשינוי כשלב ביניים בדרך אל יציבות חדשה, בעלת ערך ומשמעות, גיוון, סקרנות ותוצרים מעניינים. הצגת השינוי כהזדמנות לאנשים להתמקם מחדש, להרחיב את הידע והנסיון שלהם.

 

להצלחה שלך,

עירית ורות.

עדיין אין תגובות

May 01 2018

בואו נדבר לרגע על דחיינות- הסרטון שגורם לאנשים לזוז…

בואו נדבר לרגע על דחיינות.
לכולנו יש מטרות שמאוד חשוב לנו להשיג. דווקא אותן מטרות שאין להן דד ליין – משהו שרצינו ללמוד, רעיון שרצינו לקדם, מהלך שרצינו להוביל, הן המטרות הכי קשות להשגה.
כיוון שאין דד ליין, אין דחיפות ולכן אנחנו לא מתפנים להשיג אותן. וזהו מקור לחרטה ותסכול לטווח ארוך. התסכול הוא לא מכך שלא הצלחנו להגשים משהו שחלמנו עליו, אלא מכך שאפילו לא התחלנו לפעול בכיוון.
רגע לפני הצפייה בסרטון – חשבו על משהו שהייתם רוצים לקדם. משהו שלו הייתם עושים, היתה לו השפעה משמעותית וחיובית בעבודה או בחייכם האישיים.
עכשיו כשיש לכם בראש מטרה לקדם – צפו באחת מהרצאות הטד האהובות עלינו – הרצאתו של טים אורבן על דחיינות.

 

ועכשיו נחזור למטרה שחשוב לכם לקדם. שאלו את עצמכם 4 שאלות:

  1. כשהמטרה תושג ותשפיעה באופן פנטסטי עלי / על הארגון שלי / על הסביבה שלי – מה ארוויח מהשגת המטרה?
  2. מהם הדברים שמונעים ממני כיום להשיג את אותה המטרה?
  3. איך ניתן להתמודד על מנת להסיר כל גורם שמונע את השגת המטרה?
  4. מה הצעד הראשון שבכוונתי לבצע עוד היום כדי להשיג את המטרה?

להצלחה שלך,

עירית ורות

עדיין אין תגובות

Mar 27 2018

חופשה או “חופשה” – מה מקובל אצלך בארגון?

 

באיזה ארגון הייתם רוצים לעבוד- כזה בו ההנהלה, הקולגות והעובדים מפרגנים על יציאה לחופשה? ארגון בו נמנעים ככל הניתן מלהתקשר / לשלוח הודעות או מיילים למי שנמצא בחופשה? או כזה שיש הסכמה, גם אם לא מוצהרת, שאתם נדרשים תמיד להיות זמינים ומחוברים?

איך מידת המעורבות שלכם בעבודה, כשאתם בחופשה, משפיעה על המוטיבציה המיקוד והבריאות (!) שלכם ושל המנוהלים על ידכם?

 

למה חופשה?

מחקרים מלמדים שיציאה לחופשה לטובת לקיחת פסק זמן היא דבר מצויין בכל הבחינות – עסקית, ארגונית, אישית ואפילו בריאותית ומשפחתית. לדוגמה, מחקר שפורסם ב FORBS הראה שאנשים שיוצאים לחופשה יעילים וממוקדים יותר לפני ואחרי החופשה, היציאה לחופשה תורמת לאוירה הודות לשינוי בשגרה וההתרגשות שלפני ואחרי, ותורמת לצמצום שחיקה ומכאן לשימור עובדים. המחקר מצביע על היתרונות שבחופשה כמו הורדת המתח, גירוי לחדשנות ולחשיבה יצירתית, שיפור הזיכרון ואפילו עזרה בירידה במשקל!

הערך שבחופשה מקבל ערך גבוה יותר אל מול דור ה Y. זהו דור שלא רק מחפש סביבת עבודה המאפשרת טיפוח החיים האישיים וככזאת, פחות עמוסה ולחוצה, אלא מקום עבודה שתומך בלקיחת פסקי זמן כחלק מהתרבות הארגונית.

נשאלת השאלה איך בונים תרבות ארגונית שתומכת בזה?

 

לצאת לחופשה ולמצות אותה – כתרבות ארגונית

ברמה היומיומית תרבות ארגונית מורכבת מהתנהגויות, בחירות, פעולות, שנעשות על ידי מנהלים ועובדים בחברה שמושפעות באופן ישיר מהדוגמא האישית שהם רואים, ופחות מהמסרים המדוברים. כך, למשל, ארגון שמצהיר כי הוא דוגל באיזון בין בית לעבודה, אך בפועל המנכ”ל והמנהלים הבכירים נשארים בעבודה שעות ארוכות וזורקים הערה לעובדים שיוצאים בשעה ארבע – התרבות הארגונית שלו היא של תיעדוף העבודה על חשבון הבית ולא של איזון. גם אם מסר האיזון נאמר בכל הזדמנות וכתוב על כל קיר…

ונחזור לשאלה של חופשה כתרבות ארגונית – מה המסר שעובר אל עובדים שמקבלים מיילים מהמנהל הישיר כשהוא בחופשה? מה העובד מבין מזה על מידת האמון והמסוגלות שלו להתמודד עם אתגרים בהעדר המנהל הישיר, ומה הוא מבין על הציפייה ממנו כשהוא בחופשה?

כלומר, ניתן לומר שכשאנחנו ממשיכים לעבוד מרחוק במהלך חופשה שלנו עובר המסר, גם אם לא באמירה מפורשת וגם אם אין זו כוונתנו, שאנחנו מצפים מהעובדים לנהוג באופן דומה כשהם בחופשה. מה שמרחיק את האפשרות לתרבות ארגונית שמקדמת את התועלות של יציאה לחופשה לטובת טעינת מצברים, מוטיבציה והתחדשות..

 

איך מקדמים תרבות ארגונית שתומכת בחופשה?

עידוד אחרים לצאת לחופשה –

  1. מעבירים מסרים בארגון שחופשה היא דבר הכרחי ומבורך ומעודדים אנשים לצאת לחופש ולהתנתק במהלכו מהעבודה.
  2. ממנים אנשי קשר למענה כחלופה זמנית לעובד שנמצא בחופשה – יש כאן פוטנציאל לרעיונות חדשים לאור החשיפה של אנשים חדשים לתהליכים קיימים.
  3. נמענים ככל הניתן מלפנות לאנשים בזמן שהם בחופשה

דוגמא אישית – כשאתם בחופשה:

  1. מנו ממלא מקום שתהיה לו הסמכות לקבל החלטות ולתת מענה במקומכם, או הגדירו מספר אנשים שיתנו מענה בתחומים השונים.
  2. מקדו את אנשיכם – מהם סדרי העדיפות בהעדרותכם, במה חשוב לכם שישיגו התקדמות ומה אסור לפספס.
  3. עדכנו את אנשיכם לפני יצאתכם לחופשה שבכוותנכם להתנתק ככל הניתן. מנגד, הגדירו אם ובאילו נושאים אתם מצפים שכן יפנו אליכם לטובת עדכון / התייעצות.

 

ומה קורה לאחר החזרה מהחופשה?

רוב המנהלים שחוזרים מחופשה משתפים שהופתעו לגלות עד כמה אנשיהם הצליחו להתמודד היטב עם המשימות והאתגרים שהופיעו במהלך העדרותם. מדובר בהתנסות מלמדת ומעצימה עבור כולם. תופעה נוספת, היא פסק הזמן וההתרחקות מאפשרים התאווררות, פרספקטיבה והשראה, ומכאן חזרה לעבודה עם רעיונות חדשים.

 

לסיום,

מאחלות למי שיוצא לחופשה – שתהיה לכם ולעובדים שלכם חופשה מצויינת,
שתטעין אתכם ואותם באנרגיה מחודשת.

להצלחה שלכם!

עירית ורות

ואם עדין לא השתכנעתם – הסרטון הבא מוכיח מחקרית איך חופשה משפיעה על הבריאות, איכות החיים שלנו וגם המשך….

עדיין אין תגובות

Feb 20 2018

האם אתם רואים את עצמכם כמנהיגים?

עד כמה נח לכם, כמנהלים, לראות בעצמכם מנהיגים?

האם מנהיגות היא חלק מהיומיום שלך? כנראה שיותר משחשבת…

לפעמים נראה שמנהיגות היא דבר גדול ולא מושג, לכן מרבית המנהלים לא רואים עצמם ככאלה.

סרטון קצר (6 דקות!) של TED מזכיר לנו שמנהיגות והשפעה הם גם ברגעים הקטנים.

 

עדיין אין תגובות

Feb 06 2018

לחזק את הנבחרת – 2 שלבים לקידום עבודת הצוות בהנהלה שלך

הנהלה היא ללא ספק חוד החנית שמוביל את הארגון. לכל הנהלה סגנון, נורמות וקודי התנהלות שונים. בכל המקרים להנהלה שפועלת בתיאום וסנכרון לעבר מטרות ברורות ומשותפות, השפעה מכרעת על הישגי הארגון והתוצאות העסקיות.

ישנם מגוון אתגרים שמנהלים מתארים בפנינו בניהול הנהלות. המרכזיים שבהם:

  • נקודת מבט לוקאלית על חשבון מערכתית – נקודת המבט של כל חבר הנהלה רואה את צרכי, אילוצי ואתגרי היחידה שתחת ניהולו ופחות את המאמץ המשותף, התלות והראייה המערכתית. מכאן נוצרים מצבים שבהם יחידה אחת מתקדמת ללא תאום או על חשבון אחרות.
  • העדר כיוון משותף וממוקד- לא ברור האם להנהלה יש מטרות משותפות ואם יש – עד כמה הן באות לידי ביטוי בקבלת ההחלטות והתפקוד היומיומי של כל חבר הנהלה. בנוסף, עולים פערי ציפיות בנוגע לתחומי אחריות וסמכות של כל אחד מחברי ההנהלה. הדבר מוביל להתנהלות לא יעילה בין היחידות השונות ולקונפליקטים בין חברי ההנהלה.
  • החלטות מתקבלות “למעלה” – מנהלים “עולים” אל מנהל בכיר לפתור בעיות שניתן לפתור בינם לבין עצמם. המחירים הם בתהליכים שמתעכבים או בכך שהמנהל הבכיר הופך ל”צוואר בקבוק” ומוצא עצמו משקיע זמן יקר בדברים שאין הכרח שיהיה מעורב בהם.
  • פוליטיקה על חשבון התנהלות עניינית – ויכוחים ויחסי כוחנות שמרחיקים את ההנהלה מעיסוק בעיקר, ומשאירים אותה עסוקים במערכות היחסים.
  • הימנעות מקבלת החלטות – הנהלה שמתנהלת באוירה חיובית ונעימה, אך נמנעת מלקחת אחריות ולקבל החלטות. מצב דומה הוא כשהחלטות שמתקבלות, אך לא מגיעות ליישום בפועל. באופן הזה החברה דורכת במקום, כלומר- הולכת אחורה…

 

איך מקדמים את עבודת הצוות בהנהלה באופן שיסיר את הגורמים המעכבים ויאפשר קידום אפקטיבי של הארגון?

התשובה נחלקת לשני שלבים : 1. זיהוי 2. מיקוד.

  1. זיהוי: זיהוי רמת התלות ההדדית הקיימת בהנהלה לאור המשימה המשותפת. רמת התלות ההדדית נגזרת מהמבנה הארגוני כאשר ניתן לאפיין 3 רמות של תלות הדדית בקרב הנהלות:
  • תלות נמוכה – “נבחרת שחיה” – מצב שבו על מנת לייצר הישגים במחלקה אחת יש תלות נמוכה בהישגים של מחלקות אחרות. לדוגמה- הנהלה בה לכל מנהל מחלקת מכירות משלו, שמומחית בתחום הליבה של המחלקה, כך ההישגים של מחלקה אחת כמעט ולא משפעים על ההישגים במחלקה המקבילה.
  • בנבחרת שחיה יש ערך לעבודה הקבוצתית, לניקוד הקבוצתי, אבל ברגע הקפיצה למים- כל שחיין מתמודד לבד עם השעון. הוא יכול לשבור שיא או להצליח, גם אם הניקוד הקבוצתי נמוך.
  • תלות בינונית – “מרוץ שליחים” – כאשר אופי העבודה בין המחלקות הוא בעל מאפיינים טוריים. כאשר מחלקה אחת מסיימת את חלקה בתהליך, הוא עובר לטיפול במחלקה המקבילה. לדוגמה- מחלקת פיתוח שמעבירה את המקל אל מחלקת הייצור ואלו אל המכירות.  במרוץ שליחים עיכוב בהעברת המקל, כמו עיכוב בהעברת תוצר ממחלקה אחת לשניה, פוגע בתוצאה הסופית.
  • תלות גבוהה – “נבחרת כדורסל” – אלו הנהלות בהן רמת התלות והממשק בין המחלקות הוא הגבוה ביותר. התוצאות העסקיות של כל מחלקה, קשורות קשר ישיר לתוצר, שירות או מידע הקיים במחלקות האחרות. בנחרת כדורסל, לעבודת הצוות, התאום והסינכרון בקבוצה, חשיבות מכרעת בהשפעתה על התוצאה הסופית. שחקן בודד לא יוכל להביא את הקבוצה להצלחה.

 

  1.  מיקוד – אחרי זיהוי מידת התלות, מומלץ למקד את המאמץ ב 2-3 נושאים לקידום. למשל:
  1. תפקיד ההנהלה ומטרותיה – עד כמה ברורות המטרות המשותפות של ההנהלה? מהו תפקיד ההנהלה בארגון? עד כמה קיים תיאום ציפיות לגבי נורמות וקודי ההתנהגות? (לדוגמה, איזה מידע וכיצד מועבר החוצה מידע מישיבת הנהלה).
  2. שגרות ומנגנונים – באיזה מידה השגרות והמנגנונים, כגון ישיבות הנהלה, אפקטיביות בהיבטי משך, תדירות ותכנים? באיזה אופן הם מקדמים את עבודת ההנהלה (אם בכלל…)?
  3. תפקידים – האם קיים תיאום ציפיות בין בעלי התפקידים השונים? האם ברור מה הם תחומי האחריות של כל מנהל וכל מחלקה באופן שמובן ומקובל על כולם? בשלב הבא חשוב להבין איך עובדים בנקודות התפר, הממשק.
  4. תהליכי קבלת החלטות – איך ההנהלה מקבלת החלטות? איך היא מתקשרת אותן לארגון? מה מידת האפקטיביות של יישום ההחלטות?
  5. תהליכי העבודה – בחינת תהליכי הליבה בין המחלקות – מה הן נקודות החולשה והחוזק בתהליכים? מה דורש טיפול?
  6. יחסים בינאיישים – מהי מידת ההבנה, השיתוף במידע, האמון והתקשורת בקרב חברי ההנהלה? עד כמה היחסים בהנהלה מקדמים או מעכבים את הארגון?

מתוך ששת הנושאים שכאן, מה הם השניים ששיפור בהם, להערכתך, יביא לקפיצת מדרגה בעבודת ההנהלה שלך?

 

קידום עבודת הצוות בהנהלה – החיבור בין מידת התלות לשלב המיקוד-

איזו הנהלה יש לך? מה מידת התלות בין המנהלים שבה? – זיהוי רמת התלות מאפשרת לך לאפיין את ההנהלה שלך כבסיס לבחירת הנושאים למיקוד.

כאשר רמת התלות נמוכה לרוב המיקוד יהיה בנושאים כמו תפקיד ההנהלה, מטרות משותפות, שגרות ומנגנוני הניהול. כאשר רמת התלות גבוהה, האתגר שבתיאום, סינכרון, זרימת מידע ברמה מספקת לצד תהליכי קבלת החלטות משותפים, נעשה גדול יותר ואז המיקוד יהיה בתפקידים, תהליכי קבלת החלטות ותהליכי העבודה כקודת מוצא לקידום תפקוד ההנהלה.

 

מה עושים עכשיו?

אנחנו מזמינות אותך לשאול את עצמך – מהי מידת התלות בין חברי ההנהלה לאור המשימה המשותפת? האם ההנהלה שלך דומה לנבחרת שחיה, מרוץ שליחים או קבוצת כדורסל?

בשלב הבא – באילו נושאים כדאי להתמקד כדי לייצר שיפור בעבודת צוות ההנהלה שלך?

הזיהוי והמיקוד מאפשרים לך “לשים על השולחן” את הנושא ולקיים סביבו דיון בעזרת השאלות שכתבנו תחת כל נושא. באופן הזה, ליצור שיח על הנושאים שמעכבים ועל האופן בו ניתן לעבור יחד כדי לעלות מדרגה באפקטיביות עבודת ההנהלה לטובת מימוש הפוטנציאל המשותף לקידום האירגון.

 

להצלחה הניהולית שלך,

עירית ורות

עדיין אין תגובות

Jan 23 2018

הטעות שמנהלים עושים כשהם נתקלים בתקיעות או מחסום – ואיך להתמודד איתה

כמנהלים אתם ודאי מכירים את המצב שבו אתם רוצים לייצר מהלך שישפר תהליך קיים, יחלץ מצב תקוע, אולי הרחבת אחריות על תכולה נוספת, או עבודה על פי נוהל חדש – מהלך שנתפס בעינכם כפשוט ונחוץ. אך אותם אנשים שאמורים לפעול אחרת לאור המהלך, פשוט ממשיכים בדרכם ולא מאמצים את השינוי.

למה זה קורה ואיך אפשר לפתור את המצב במאמץ נמוך?

שגית, סמנכ”לית פיתוח, ביקשה מהמדווחים אליה לקחת אחריות על הגדרת לוחות זמנים לשלב הפיתוח בפרויקטים.
עד היום הגדרת הלו”ז לפיתוח היתה מנוהלת על ידי מנהלי הפרויקט שכפופים לסמנכ”ל לקוחות. כבר תקופה שמגיעות אל שגית תלונות מצד ממשקים ומהמדווחים שלה לגבי נושא תכנון הלו”ז ואי עמידה בו.
לאחרונה, פרויקט גדול שהתעכב בצורה משמעותית והוביל לתביעת החברה על ידי הלקוח היה ההזדמנות שלה לשנות את סדרי הדברים ולהעביר את האחריות על לו”ז הפיתוח אליה “הביתה”. כמובן שזה לא היה קל – מנהלי הפרויקטים לא אהבו את הרעיון. אך ההחלטה התקבלה והשינוי יצא לדרך.

בפועל, דווקא עכשיו כשהמדווחים שלה קיבלו את מה שהם ביקשו ויש את כל התנאים להצלחת המהלך – צצות תקלות חדשות לבקרים שקשורות לתכנון הלו”ז או אם לדייק- מאי תכנון הלו”ז.

לשגית לא ברור איך מהלך פשוט ורצוי בפועל פשוט לא קורה, תקוע.

הסיבה – מיקוד בפעולות (DO) הנדרשות לביצוע המהלך והתעלמות מתפישות (SEE) מעכבות

מה הן תפישות מעכבות?

למה בקשה אחת נענית באופן מיידי ואילו אחרת נתקלת במחסום או התעלמות?
למה כששגית ביקשה שיציגו תוכנית שנתית לפיתוח העובדים – זה עבר טוב והיא קיבלה תוכניות כעבור שבועיים, או כשביקשה להצטרף לישיבות צוות אחת לחודש- גם זה עבר טוב, אבל דווקא הבקשה הזו- שעוד הגיעה מהם- נתקלת בסרוב?

מודל SEE – DO – GET – מניח שמאחורי כל פעולה שנעשית (או לא נעשית) עומדת תפיסה.

תפיסה היא מחשבה קבועה, שאנחנו לא שמים לב אליה, היא מנחה את הפעולה שלנו. תפיסה היא פרדיגמה שמנהלת אותנו בלי שנשים לב.

לדוגמא:

אם התפיסה (SEE) של מנהל בכיר היא שמנהל צריך להיות איש מקצוע מצוין ולהיות בקיא בכל הפרטים- היומיום שלו (DO) יהיה מורכב מלמידה של הפרטים, הוא יהיה מעורב מקצועית בפרויקטים, יהיה מכותב על מרבית המיילים של הפרויקטים שבאחריותו. סביר להניח שלמנהלים שלו תהיה פחות סמכות לקבל החלטות, יותר אחריות מקצועית. התוצאות ,(GET) של ההתנהלות הזו יהיו עומס גבוה, הוא יהיה צוואר בקבוק בהחלטות יומיומיות- מה שיכול להוביל לעיכובים, להגברת העומס, לתסכול מחוסר היכולת של האנשים בשטח לקחת אחריות ולהוביל. מכאן, אגב, גם יהיה לו קושי להוביל את התחום שלו אל מחוזות חדשים. פשוט כי אין לו פנאי לזה.

לעומתו, מנהל בכיר שחושב (SEE) שהמנהלים הכפופים לו הם אנשי המקצוע בשטח, שתפקידו לשאול את השאלות הנכונות והקשות, להזיז חסמים, לאתגר בפרויקטים חדשים, להיות בקיא, במידה. הוא יקיים ישיבות סטטוס, ויבקש דיווחים- אבל לא ירד לפרטי הפרטים שלא לצורך, שאלות ביצועיות שיופנו אליו- הוא יעביר אל המנהלים שלו, הוא יבקש פתרונות במקום לתת אותם, הוא יתפנה לחשיבה לטווח הבינוני – לאן הוא רוצה לקחת את התחום מתוך האסטרטגיה של הארגון, הוא יפנה חסמים של פרויקטים. בשורה התחתונה סביר להניח שהיחידה של אותו מנהל (GET) תספיק יותר תהיה זריזה ויעילה יותר.

 

הקשר שבין תפישות מעכבות להגדרת לו”ז לפיתוח

חוזרים אל שגית והמדווחים שלה- אחרי בירור הסתבר שהבקשה שהלו”ז יעבור אליהם נבעה מהצורך שלהם להוריד את הלחץ שמופעל מצד מנהלי הפרויקטים. יותר מזה, לתפיסתם (SEE) לתת לו”ז מדוייק לפיתוח זה לא ריאלי. “אפשר לתת הערכות כלליות, אבל בפיתוח- אתה לא יודע איזה תקלות יעלו, מה יקרה בפועל במעבר מתכנון לביצוע, בקשה של לו”ז מדגישה את חוסר ההבנה של מנהלי הפרויקטים בפיתוח”.

כשזו התפיסה (SEE) אין פלא שבפועל אין פעולה בנושא (DO) בהתאם – אין תכנון לו”ז והתוצאות (GET).

את הנושא הזה פתרנו דרך תהליך משותף למנהלי הפרויקטים ומנהלי הפיתוח.

 

אז מה עושים?- איך חושפים תפיסות מעכבות ומשחררים חסמים?

ביומיום העמוס של מנהלים ישנו רצון שמה שמבקשים – יקרה. וזה אכן קורה במרבית המקרים. לכן הסימן הראשון שלכם לחשיפת תפיסות מעכבות הוא כשמשהו לא קורה.

 

1. וודאו שהבקשה המקורית שלכם ברורה ושיש לאנשים את הכלים לממש אותה

2. באומץ, בלי שיפוטיות, שאלו למה הדברים לא קורים בפועל

3. הקשיבו היטב!!!! בתוך הסיבות הרציונאליות יעלו תפיסות המצב. למשל: “אי אפשר לתת לו”ז ברור” או “מנהל פרויקטים לא יודע להגדיר כמה זמן לוקח הפיתוח”.

4. זיהיתם את התפיסה- שקפו אותה, את ההתנהלות שהיא מייצרת, והתוצאות. מכאן הגדירו את התוצאה הנדרשת, והתפיסה החדשה שמתחייבת.
“בסוף, הדליוורי ללקוח צריך להגיע בזמן. התחייבות של הפיתוח ללו”ז היא הכרחית. אתם אנשי המקצוע, אתם עושים את ההערכה. עדיף ההערכה עם עיכוב מאשר חוסר הערכה. האפשרות השניה היא שתכנון לו”ז הפיתוח יחזור אל מנהלי הפרויקטים.”

לסיכום,

לרוב, שכשרוצים לייצר מהלך שמטרתו להסיר מחסומים ולשחרר תקיעויות, רובנו ניגשים לזה דרך הפעולות (DO) הנדרשות ליצירת המהלך ומתעלמים מזיהוי התפישות (SEE) שעומדות מאחורי המצב הקיים. אותן תפישות שיצרו את המחסומים. ברגע שמזהים את התפישות הקיימות, ניתן לייצר תפישות חדשות (לדוגמה, עדיף הערכת לו”ז  עם  עיכוב מאשר חוסר הערכה או הפיתוח הוא חלק מתהליך המכירה וההתחייבות ללקוח). התפישות החדשות יביאו לפעולות הנכונות ומכאן לתוצאות הרצויות.  ללא זיהוי אותן תפישות מעכבות, תמשיכו לקבל את אותן התוצאות, כמו במקרה שלנו- אי עמידה בלו”ז פיתוח.

להצלחה שלך,
עירית ורות.

עדיין אין תגובות

הבא »