מי מנהל כאן את העבודה?

אם נתבונן בדברים “ממעוף הציפור” נראה תופעה מעניינת, שנפוצה בארגונים. במסגרת תופעה זו ההנהלה, מתוקף סמכותה הפורמלית, מעוניינת לעשות שינוי כלשהו והעובדים, מתוקף הכוח הביצועי שבידיהם, מונעים או מעכבים אותו. התופעה קיימת בעוצמות שונות במצבים שונים: עובד שמתקדם במשימותיו אך לא במשימה שחשובה למנהלו הישיר, הימנעות צוותית ממימוש נוהל חדש או מהנחיה לשימוש במסך במערכת הממוחשבת, עובד ששומר את הידע לעצמו ולא משתף בו עובדים או מנהלים הזקוקים למידע.

בל נטעה, ברוב המקרים לא מדובר בכוונה רעה, או במשהו מתוכנן מצד עובד יחיד או צוות עובדים. זוהי דרך, לעיתים לא מודעת, להביע התנגדות למהלך. זהו אות עבורך, כמנהל, שמשהו לא עובד טוב: מיצובך בתפקיד הניהולי, העובדים לא רתומים למהלך, כעס על משהו אחר שמקבל ביטוי באופן זה, או אולי הקשבה של העובדים ל”קול” אחר בארגון – מנהל אחר, או תרבות ארגונית שמשדרת משהו שונה.

לא אחת הנטייה היא להתרגז, אולי להיפגע ולראות בדברים ערעור על סמכותך. נטייה זו גורמת למתן משקל יתר לסמכות הניהולית: להוציא הנחיות חוזרות, להביע כעס, ללחוץ לעשייה. במאמר זה אסקור מגוון אפשרויות להתמודדות עם התנהגות שמשדרת כוח מצד העובדים שלך.

מקורות אנרגיה להנעת עובדים בארגון

יצחק אדיג’ס[1] הגדיר שלושה מקורות אנרגיה להנעת עובדים: סמכות, כוח והשפעה.

סמכות - הזכות החוקית של מנהל לקבל החלטה בארגון. באופן פורמלי, מתוקף תפקידם, מנהלים יכולים לקבל החלטות בתחומים שונים. חשוב לציין שסמכות זו אינה מספיקה כדי להניע אנשים. ישנם מצבים בארגונים בהם עובדים “עוקפים” את בעל הסמכות ומקבלים אישור מגורם אחר או בכיר יותר, או פשוט פועלים מבלי להיוועץ. לדוגמה, מנהל רשאי לדרוש מעובד לעבוד שעות נוספות כדי להשלים פערים בעבודה, מותר לו לאשר את השעות הללו, אך לא בטוח שהעובד ימלא דרישה זו.

כוח - היכולת להעניש או לתגמל ללא הכרח בסמכות. יכולת זו מקבלת תוקף גבוה יותר ככל שלבעל הכוח יש נגישות למשאבים (מידע, מוצרים) וכשיש תלות גבוהה בבעל עמדת הכוח. לדוגמה, כשעובד זקוק להמלצת המנהל כדי לעבור תפקיד – בידי המנהל יש כוח, או כאשר מנהל מזמין לישיבות עם מנהלים בכירים עובד אחד באופן קבוע הוא מאפשר חשיפה ומיצוב של אותו העובד, בעוד הוא מונע זאת מאחרים המעוניינים בכך.

השפעה - היכולת להניע אנשים לבצע את רצונותיך כאילו היו רצונותיהם, מבלי להזדקק לסמכות או לכוח. כאן משתלבות יכולות כגון שכנוע, רתימה למטרה ודוגמה אישית.

אמנם החלוקה בין שלושת מקורות האנרגיה להנעה ברורה, אך במציאות יש עירוב בין המושגים. כשמנהל משתמש בהשפעה כלפי עובדים הוא מביא איתו אל השיח את סמכותו הפורמלית גם אם לא מדגיש אותה. כשמנהל מחליט על חלוקת בונוס לעובדים, על ארגון סידור הישיבה או על שיוך לפרויקטים בארגון הוא משתמש הן בסמכות והן בכוח.

כמנהלים, אנו עוסקים יום יום בהנעת עובדים, מכאן שהשימוש במקורות האנרגיה הללו הוא יומיומי אם כי לא בהכרח מודע.

הנעת עובדים – מהי ההתנהגות האינטואיטיבית שלך?

לכל אחד מאיתנו יש התנהגות אוטומטית/אינטואיטיבית במצבים של הנעת עובדים. מנהלים שהנטייה שלהם היא שימוש בהשפעה ישתפו עובדים, יבררו מקורות להתנגדות ויקיימו תהליכי שכנוע ארוכים. מנהלים המשתמשים יותר בסמכות הפורמלית יאמרו: “החלטתי ש…”, “ישבתי עם ההנהלה והוחלט ש…”, “ממחר יש לפעול באופן הבא…” וכד’, ומנהלים המשתמשים בכוח ישמעו כך: “אם – אז”, “לא ניתן / ניתן רק בתנאי ש…” ועוד.

אני מזמינה אותך לערוך התבוננות עצמית בתקופה הקרובה – מהי ההתנהגות האינטואיטיבית שלך, מה מקור האנרגיה המרכזי שמאפיין את הפנייה שלך להנעת עובדים? בשלב הבא ניתן להתבונן מתי העובדים שלך משתפים פעולה ומתי הם מגיבים בכוחנות.

ככל שמנהל עולה בדרג הניהולי בארגון, יש לו תחושה של יותר כוח, יותר שליטה. נכון, הוא מקבל החלטות בעלות משקל גבוה בארגון, האחריות שלו עולה. בפועל, יש לו יותר סמכות אך תלותו בעובדים והמנהלים שתחתיו עולה – החלטות יכולות להיתקל בקשיים והתנגדויות ליישום מצד מנהלים ועובדים, יש להם את היכולת “להעניש” מתוקף כח הביצוע. מכאן הצורך בהנעת עובדים עולה.

התמודדות עם ההתנגדות והובלת השינוי

אז מה אפשר לעשות כשנתקלים בכוחנות:

במקרה של שרית, לאור כמה נסיונות סמכותיים לייצר שינוי (נהלים חדשים, הנחיות) והכוחנות שהפגינו העובדים, נוצר שיתוק ניהולי בנושא, הימנעות מתוך חשש לפגיעה במצב הקיים. כך שנראה שלא כדאי להשתמש בכוח שיסלים את המצב ויהיה בבחינת “ראש בראש” ויש צורך לגשת אל הנושא בגישה של השפעה.

“אי־שפיות זה לעשות אותו דבר פעם אחר פעם ולצפות לתוצאות שונות“ (אלברט איינשטיין)

• להקשיב, להתבונן במכלול – קיימת נטייה להיתפס לאדם אחד, למוביל – זה שמדבר, זה שבולט. אך ברוב המקרים תגובה שתעסוק רק במוביל תחטיא את המטרה ועלולה להחמיר את המצב. מומלץ לראות באותו אדם “דובר” של קבוצת אנשים ומכאן לצאת להקשבה ולהתבוננות במכלול – החל מהארגון, דרך היחידה כולה ועד רמת הצוות.

בארגון שבדוגמה עד לא מזמן בתרבות הארגונית תנאי העבודה הנוחים של העובדים קיבלו מקום מכובד ושמור מפני שינויים. בשנים האחרונות חל שינוי בשוק, ברגולציה, שלא מאפשר עוד נינוחות וניתוק ממודעות עסקית-כלכלית בקרב העובדים. יש צורך בשיח ארגוני חדש ונשאלת השאלה האם מטפל בכך הארגון וכיצד – כדאי לבחון את הנושא עם האחראים לדבר כדי להיות מתואמים (משאבי אנוש, פיתוח ארגוני, סמנכ”ל ישיר).

שרית מודעת לכך שרוב העובדות בצוותים הן אימהות, שהתמידו שנים רבות בעבודה לאור הנוחות שהיא מאפשרת להן בהורות. מעובדות אלה ניתן לשמוע על החרדה מפני שינוי בתנאי העבודה. לאור זאת מומלץ להקשיב היטב ולהפריד בין תנאים שאל לה לגעת בהם (שעת סיום יום העבודה, הגדרת היקף משרה מלאה, שיחות מהגן/המטפלת) ולשפרם אם יש מקום, לבין תנאים שכן ניתן לשנות (אחריות של העובדים על התפוקה השבועית/חודשית, מספר התמחויות של כל עובד, אופן המדידה, התגמול ועוד).

ישנם מנהלים שחשים מאוימים מעצם האפשרות להקשיב להתנגדות, למקור שלה. אך רק מתוך אותה הקשבה והתבוננות, ניתן להגיב בצורה מותאמת. מעצם ההקשבה לא מתקיימת בהכרח הסכמה, אלא הבנה של הצד האחר (אבן יסוד במו”מ).

“התנגדות לשינוי אינה גחמה או מסתורין. היא מתעוררת כמעט תמיד עקב איומים על נורמות מסורתיות ועל דרכי עשיית דברים… מנהלים מחוכמים מאבחנים את מקור ההתנגדות, במקום להתאמץ יותר כדי להתגבר על ההתנגדות לשינוי. הם מתמקדים ישירות בנורמות הסמויות…”[2].

בפני שרית מגוון אפשרויות פעולה: שיתוף בנתונים על מצב השוק בארץ ובעולם, מקומו של השירות בתחרות על הלקוחות, שיתוף העובדים בפערי התפוקות, הזמנת לקוח שיספר על המשמעות של עבודה הנעשית בזמן וההשלכות של עבודה שמתעכבת. כל אלו ועוד יכולים לייצר הבנה רחבה והסתה של הדיון מוויכוח כוחני לדיון מהותי, קונקרטי שמזמין פתרונות מותאמים.

מבחינתה של שרית, המטרה הראשונה היא לצמצם את הפערים בתפוקות העובדים – כלפי מעלה. הגבולות הם: אין מקום לתקנים נוספים כדי להעלות את רף המענה השירותי, יש אפשרות לעד 5% שעות נוספות, שמירה על שילוב התנאים המאפשרים להורים לעבוד בתפקיד, מבחינה מיכונית ומקצועית – עובדים עם מה שיש. מכאן, כל הצעה תקבל התייחסות.

לסיכום,

שינוי אופן ההנעה שלך את המנוהלים אינו מובן מאליו. עד היום פעלת אחרת ולכן השינוי בתחילתו מרגיש לא נוח, לא טבעי. מנהל שמשתמש רבות בהשפעה יכול לחוש חנוק ב”חליפת” הסמכות או הכוח, ומנהל סמכותי יכול להרגיש מאוים משיתוף עובדיו בקבלת החלטה כלשהי. יחד עם זאת, במקומות בהם המצב הנוכחי אינו עובד כראוי כדאי לנסות ולאתגר את הכישורים הניהוליים שלך.

[1] אדיג’ס, 1991

[2] הארגון הלומד, פיטר סנג’י, עמ’ 98

שעת אחר צהרים, אולם מכובד שחלונותיו צופים אל הים. שמונה שולחנות עגולים וסביבם קבוצות משתתפים העוסקים בחשיבה – סיעור מוחות. הם מדברים בהתלהבות, ערניים, סוערים. השיחות שזורות בהומור, פתיחות, אווירת שחרור. עובדים ומנהלים, שעד לפני עשרים דקות חלקם לא ממש הכירו, שותפים עכשיו לסיעור מוחות מלהיב, עם מטרה משותפת. כולם שווים. כל הרעיונות מתקבלים. עכשיו זה זמן לחשיבה.

“אני מבקשת מכולם לעצור, תם שלב החשיבה”. קשה להפסיק אותם: “רק עוד קצת, נורית, עוד 5 דקות!”. קשה להם להפסיק לחשוב, הם נכנסו לזה, הדפים מתמלאים, אנשים מתרגשים.

רגעי סיעור המוחות המתוארים כאן אינם ברורים מאליהם – הם מכוונים, מתוכננים ומתוזמנים לקראת גיבוש התכנית השנתית לשנה הבאה ב”אלעד מערכות”[1].

במאמר זה יוצגו תהליך סיעור המוחות שהתקיים ב”אלעד מערכות” וכלים להנחיית תהליך כזה אצלך ביחידה או בחברה.

הערך שבסיעור מוחות

רוב עובדי “אלעד מערכות” עובדים אצל לקוחות ברחבי הארץ ואינם נפגשים זה עם זה. מכאן הערך הגבוה הטמון בסיעור מוחות משותף – כל עובד מכיר “חתיכה” אחרת ב”פאזל”, כל עובד רואה צרכים אחרים של לקוחות. בנוסף, אצל אותו הלקוח נמצאים בפרויקטים שונים עובדים שונים, שהמפגש והשיתוף ביניהם יכול לתת ערך מוסף גדול יותר לאתר הלקוח. האירוע המשותף בו לוקחים חלק העובדים המובילים מכלל אתרי החברה והנהלת החברה מייצר את הסינרגיה והאנרגיה שתוארו בהתחלה. במקרה שלפנינו, הוחלט לקיים את אירוע סיעור המוחות לקראת גיבוש תכנית עבודה על ידי הנהלת החברה, אך כמובן שהכלי רלוונטי ושימושי למגוון רחב של מטרות, הרכבי משתתפים, גודל קבוצה ועוד – כפי שיתואר בהמשך המאמר. התהליך והאירוע תוכננו על ידי ועל ידי נורית קלנר, סמנכ”לית משאבי אנוש בחברה, שהובילה את התהליך והנחתה את סיעור המוחות בארגון.

סיעור מוחות – מודל

מודל ה [2]NOMINAL GROUP TECHNIQUE הוא ואריאציה של סיעור המוחות ה”מסורתי” המשלב בין החשיבה האישית לחשיבה הקבוצתית. הטכניקה מונעת מצב בו הדינאמיקה הקבוצתית משתלטת על החשיבה האישית, וכן מונעת מצב בו המשתתפים “מיישרים קו” עם חשיבה דומיננטית שקיימת בקבוצה. הטכניקה נותנת מקום הן לחשיבה וליצירתיות האישית והן לחשיבה הקבוצתית. המודל מורכב מהשלבים האלה:

סיעור מוחות בארגון – הבניית התהליך

כאמור, סיעור מוחות הוא מתודה, כלי, המפגיש בין אנשים, רעיונות, מחשבות, גישות. כדי להפיק מכלי זה תוצאות בפועל, מעבר לחשיבה עצמה, חשוב למנף אותו לכדי תהליך שבסופו תוצאה ארגונית ברורה.

הנה התהליך שבנינו ויושם ב”אלעד מערכות”:

סיעור מוחות ב”אלעד מערכות”

בניית התהליך ב”אלעד מערכות” דרשה התאמת המודל לצרכים על-פי המטרות שנקבעו. לשם כך, הוספנו לתהליך עקרונות ודגשים:

1. מעורבות מנכ”ל ומנהלי החטיבות – מנכ”ל החברה, סמנכ”ל השיווק, ומנהלי החטיבות, לקחו חלק פעיל בהכנת האירוע על ידי יצירת אירועים חדשותיים לאורם פעלו בקבוצות החשיבה. המהלך גייס אותם לטובת האירוע כולו ויצר התאמה גבוהה בין האירוע החדשותי להתמחות החטיבה ובסופו של דבר לתוצרים.
2. אירועים חדשותיים – בהתאם לתכנית העבודה השנתית, נבנו אירועים חדשותיים באופן המותאם לכל חטיבה ויעדיה, וזאת כדי ליצור רלוונטיות גבוהה ומיקוד בשלב סיעור המוחות. האירועים החדשותיים כיוונו את המשתתפים, כולם מאותה החטיבה, לאיתור רעיונות רלוונטיים ללקוחות ולחברה. האירועים החדשותיים הוגשו במעטפות סגורות עליהן מדבקה “סודי”. בכל מעטפה היה עמוד מעיתון (מתחום התוכנה) ובו הידיעה החדשותית. דוגמאות: שינוי רגולטורי חדש, כניסת “שחקן חדש” לשוק הישראלי, סיום של פרויקט גדול ועוד.
3. תחימה בזמן – החשיבה נתחמה ב-30 דקות. לחץ הזמן יצר אינטנסיביות ומיקוד בחשיבה.

מעבר לסיעור המוחות עצמו נוספו ערכים מוספים משמעותיים, כגון מפגש בין מנהלים ועובדים מאתרים שונים בחברה; שוויון של כולם בפני כולם שהתבטא בהיעדר מוחלט של רשמיות; והיכולת להקשיב וליצור במשותף.

מנהלי החטיבות היו מרוצים – השטח הורגש, האמירות היו משמעותיות, היה חיבור בין האנשים ונוצרה תחושת עוצמה שנבעה מהשותפות. זה לא ברור מאליו בארגון בו ביומיום נמצאים העובדים אצל הלקוחות, השוטף מקשה על עצירה משותפת לצורך חשיבה, ותהליכי התכנון והפיתוח נמצאים לרוב בידי מנהלי החטיבות או יחידות האחראיות על כך.

מחשיבה לפעולה

סמנכ”ל השיווק ומנהלי החטיבות קיבלו רעיונות חדשים היכולים לקדם את המכירות בחברה. רעיונות אלה היו תשתית יישומית לבניית תכניות עבודה לשנה העוקבת. במסגרת ישיבות ההנהלה הרעיונות הוצגו ופותחו ואלו שהיו יישומיים ורלוונטיים לתכנית העבודה נבחרו ונוספו אליה.

מעבר לכך, רעיונות שפותחו ושולבו בתכניות העבודה העצימו את העובדים והמנהלים שלקחו חלק באירוע.

חשוב להדגיש, כי לאחר האירוע עצמו, שיצר התרוממות רוח, המשך התהליך יכול להיתפס כנחשק פחות, שיגרתי. חשוב לתת על כך את הדעת מבעוד מועד.

במקרה שלנו, הוחלט כי האחריות על היישום והמימוש תהיה של מנהלי החטיבות, בליווי נורית קלנר, סמנכ”לית מש”א. במקרים אחרים, ניתן לתת לעובדים שהעלו את הרעיון להמשיך ולפתח אותו, לקשור למנהל פרויקטים בארגון, לעדכן בעיתון הפנים ארגוני אודות התקדמות כל אחד מהפרויקטים, לתת מקום וחשיפה למוביליו ועוד.

כדי שהתהליך לא ידעך ותשארו עם רעיונות מצויינים במגירה – חשוב לתכנן מראש ולקבוע של מי האחריות על ההמשכיות, מה מצופה, ואילו תמריצים ניתן לתת לאורך שלב זה.

סיכום – סיעור מוחות , השלם גדול מסך חלקיו

ככלל, סיעור מוחות יכול להיעשות לטובת רענון וחשיבה משותפת של המשתתפים, לצורך הפריה הדדית כמו גם לצורך בחירת רעיונות ליישום. אנו ממליצות בחום לתכנן את התוצאה מראש – הן ברמת התוכן והן ברמת האינטראקציה בין המשתתפים. לאור התוצאה המצופה יהיה ברור יותר איך לתכנן את התהליך, איך לחלק את הקבוצות, מהו אופן הניסוח והצגת הנושא ומהם התוצרים המצופים.

במקרה של “אלעד מערכות” המשתתפים הופתעו מעצמם. התחושה שהשלם גדול מסך חלקיו הייתה חזקה ומעצימה. גבולות החשיבה הורחבו, ונותרה חוויה ותחושה של “עוד” בקרב המשתתפים.

באופן טבעי, אינטנסיביות העבודה מושכת לשוטף ופחות לדיאלוג, להתייעצות ולהקשבה לרעיונות נהדרים שעולים. כך, הם נשארים במוחם של ההוגים ולא מקבלים חשיפה.

חטיבת משאבי האנוש ב”אלעד מערכות” יצרה בדרך חווייתית אירוע עם ערכים מוספים רבים החל מ סיעור מוחות וסינרגיה בחשיבה, דרך היכרות ונטוורקינג, ועד לתחושת ערך ומשמעות בחברה כדי לתת לאותם רעיונות מקום ובמה בפני הנהלת החברה.

[2] McShane, Von Glinow , Organizational Behavior, 2008. P. 302

האם אתם מרוצים מהאופן שבו הצוות שלכם מתפקד? האם לוקחים העובדים אחריות אישית או צוותית? האם הם מגיעים אליכם עם שאלות או פונים אל עמיתיהם? איזו אווירה יש בצוות? איך מתפקדים חברי הצוות בתקופת עומס – האם נעשה מאמץ משותף להתגבר על עומס העבודה?

יכולת ההשפעה שלכם כמנהלים בפיתוח עבודת צוות, ואיך תוכלו לשפרה, על כך המאמר הבא.

"הם לא עובדים כמו צוות עבודה, בשיתוף פעולה, באחריות הדדית וזה מטריף אותי", שיתפה אותי נירית, המנהלת מחלקה שבה חמישה ראשי צוותים בקו הייצור של חברה. "כל דבר צריך לעבור דרכי ואני צריכה לפתור את הבעיות או לקשר ביניהם". ביקשתי ממנה דוגמה לאירוע ממוקד: "הבוקר פנתה אלי דורין, נסערת, וסיפרה שהצוות של אלכס מתעכב עם העברת החומרים אליה ושהיא עוברת לייצור של עבודה אחרת כדי לא להשאיר קו ייצור לא פעיל. "אני רוצה לעדכן אותך, כדי שלא יהיו אי הבנות אם החומר שהוא מכין יזרק (לחומרים יש תוקף קצר). זו אחריות שלו". החשיבה על שמירת קו הייצור פעיל מבורכת, אבל האם זו הדרך היחידה לפתור את המצב? "איך הגענו לזה?" שאלה נירית את דורין. "את התשובה על זה, תקבלי מאלכס, לא ממני. אני לא משאירה קו ייצור לא פעיל שעות", ענתה דורין. תוך כדי השיחה, נזכרתי שלפני שלושה ימים עדכן אלכס שיתכן ויהיה עיכוב בהוצאת החומר לאור תקלה מוכרת ושנמצאת בשלבי פתרון. כשדורין אצלי הרמתי טלפון אל אלכס, שנמצא בבניין סמוך. שאלתי בנוגע ללוח הזמנים, בדקתי את לוחות הזמנים של יתר החומרים וביקשתי מדורין שתמתין כשעה עד שאלכס יעביר אליה את מה שצריך. הִנחתי אותה, שבשעה הזו תעביר לעובדיה הדרכת רענון בטיחות שהם נדרשים לה. "זה מאוד מרגיז, נירית", אמרה דורין ויצאה כועסת מהחדר. למה אני צריכה לפתור להם הכל? למה זה בכלל צריך לעבור דרכי? אותה זה מרגיז? אותי זה מרגיז! ועוד מדובר בצוות מנהלים מנוסה, שמכיר את המערכת!".

האירוע שמתארת נירית בהחלט לא נוח ניהולית, אך מה חלקה במצב זה כמנהלת? מה תרומתה לכך? ואולי מדובר בראשי צוותים שאינם מסתדרים זה עם זה, כך שהמצב מתחייב?

במאמר זה אתן מענה לחלק מהשאלות, וכלים לבחינה עצמית ניהולית.

קבוצת עובדים או מנהלים הנקראת "צוות" היא חלק מובנה בארגון. אך האם באמת מדובר בצוות עבודה? ואולי בקבוצת עובדים? כדאי שנתחיל מההתחלה. ראשית נבחן את הגדרת המונחים "קבוצה" ו"צוות"[1] .

קבוצה – הגדרה

שניים או יותר אנשים בעלי מערכת יחסים הקושרת ביניהם.

צוות – הגדרה

קבוצה של שניים או יותר אנשים הנמצאים בקשר ומשפיעים זה על זה, בעלי אחריות הדדית להשגת מטרות הנגזרות מיעדים ארגוניים. צוות רואה עצמו כישות בארגון.

האם חמשת ראשי הצוותים של נירית הם צוות? כן, יש ביניהם תלות וממשק עבודה רציף, יש להם תהליכי עבודה ויעדים משותפים בהיבטי ייצור בחברה. האם הם מנוהלים באופן הזה? זו כבר שאלה אחרת. לא אחת קיים פער בין הרצון הניהולי בעבודת צוות ואחריות הדדית, לבין דרך הניהול בפועל.

! שאל את עצמך: על פי ההגדרות הללו – האם העובדים שלך הם קבוצה או צוות?

! שאל את עצמך: מה משדר אופן הניהול שלך – שהם קבוצה או שהם צוות?

תנאים התומכים בהתנהלות אפקטיבית של צוות

מחקרים הבוחנים עבודת צוות אפקטיבית מצביעים על מספר תנאים מרכזיים המשפיעים על התנהלות של צוות. תנאים אלה מוצגים במודל הבא[1], מתוכו בחרתי להרחיב בתחומים עליהם לכם, כמנהלים, יש שליטה גבוהה יותר:

· מערכת תגמולים המתבססת הן על תגמול אישי והן על תגמול של עבודת הצוות מביאה לעבודת צוות טובה יותר.

! כיצד ניתן לתת מקום והשפעה להישגי הצוות בתגמול העובדים?

· מערכת תקשורת – איזה מידע מועבר בין חברי הצוות? כיצד מועבר ומנוהל המידע? האם יש הצפה במידע לצוות? האם נחסך מהם מידע כמו פידבק מלקוחות או הישגים אישיים של חברי צוות אחרים?

דוגמה למערכת לא טובה, אך נפוצה, להעברת מידע היא שיתוף של כל חברי הצוות באמצעות הדוא"ל – במקרה כזה, נוצרת הצפה במידע שלא תמיד רלוונטי בנקודת הזמן בה הוא נשלח. אם אין פתרון מערכתי לכך, ניתן לייצר מבנה של מומחי ידע בצוות, ניתוחי אירוע ועוד. דוגמה נוספת, כשמגיע פידבק מלקוח או ממשק בארגון – ניתן לחזק את האחריות ההדדית בכך שכולם ישמעו אותו ולא רק איש הקשר הישיר בצוות.

· מרחב פיסי – משפיע בשני מישורים: תקשורת בין חברי הצוות ושיפור בתפיסת השייכות לצוות. במידה שניתן, עדיף שחברי הצוות ישבו יחד באותו החלל באופן המסמן את השתייכותם לצוות.

· סביבה ארגונית – מה משדר הארגון לצוות? האם מציב הארגון משימות מאתגרות והאם הוא מספק את המשאבים לעמידה במשימות אלה? האם מעודד הארגון אווירה תחרותית בונה בין צוותים? האם ישנו מנגנון להוקרה והערכה צוותית?

נחזור לדוגמה של נירית: בארגון של נירית, התרבות הארגונית וסגנון הניהול מעריכים עבודת צוות טובה ומתגמלים בעבורה. בעוד שנירית התייחסה אל צוותי העבודה כאל צוותים, את ראשי הצוותים היא לא ראתה כצוות בפני עצמו, ולכן לא תקשרה אל ההנהלה את התנהלותם ככזו. תשומת לב ההנהלה הופנתה אל המחלקה על עובדיה ומנהליה או אל צוותי העבודה. הדבר עודד וחיזק את התנהלות ראשי הצוותים כיחידים ולא כצוות עבודה.

· מבנה ארגוני – צוותים עובדים טוב יותר כשיש מעט דרגים מעליהם וכשניתנים להם אחריות לעבודתם וחופש פעולה. תנאים אלו מעודדים עבודת צוות במקום מעורבות ניהולית. בנוסף, כשמבנה הצוות מבוסס על תהליך עבודה ולא התמחות אישית גוברת התלות והאינטראקציה בין חברי הצוות.

! מה המצב בצוותי העבודה שלך? עד כמה האחריות וחופש הפעולה מונחים אצל הצוות ובאיזו מידה

ישנה התערבות ניהולית וקבלת החלטות מצידך?

במקרה של נירית, התקשורת בין ראשי הצוותים עברה דרכה, בין היתר כי היא רצתה להיות מעורבת בכל מה שקורה. נירית גישרה ופישרה בחיכוכים ובמצבי קונפליקט כי לא רצתה התנגשויות בין ראשי הצוותים. בנוסף, ישיבות של ראשי הצוותים התקיימו בתדירות נמוכה ביחס לפעילות ביחידה.

! באיזו מידה ישנה התערבות ניהולית בדינמיקה שבין חברי הצוות שלך והאם ניתן ללוות אותה "מבחוץ"? באיזו מידה ערך הצוות, עם כל המשתמע ממנו, מקבל מקום בניהול שלך ביומיום?

· מאפייני המשימה – בהגדרת המשימה המרכזית לצוות יש לשים לב שהיא תחייב שיתוף פעולה בין חברי הצוות; שתהיה בהירה ככל שניתן– כך שתובן על ידי כולם; ושתהיה מורכבת כך שתאתגר את הצוות.

בישיבות הצוות של נירית, משתף כל ראש צוות במה שקורה אצלו בצוות, עם התייחסות טכנית לממשק שבין הצוותים. מעָבר לראייה תהליכית של כלל המחלקה, שיתוף מתוך הבנה שישנה משימה גדולה שצריכה להתבצע וכל צוות הוא חלק בתהליך, יחזקו את האחריות המשותפת והראייה הכוללת של ראשי הצוותים כצוות.

· גודל הצוות – יש לדאוג כי מספר חברי הצוות יאפשר עמידה במשימות ובמטרות הצוותיות מחד, ושיאפשר לכידות בין החברים, דיון וקבלת החלטות באופן אפקטיבי ומהיר דיו, מאידך.

· הרכב הצוות – עבודת צוות דורשת אנשים שאוהבים ונהנים מעבודת צוות. עובד "סוליסט" יכול לייצר עיוות בעבודת הצוות.

! באיזו מידה מושם דגש על יכולת עבודה בצוות בעת גיוס העובדים? והאם מומחיות וידע יאפילו תמיד על מרכיב זה?

· פיתוח צוות – צוות עובר ארבעה שלבים בהתפתחותו כדי לתפקד בצורה אפקטיבית. כמנהלים, חשוב להיות מודעים לשלבים אלו ולתמוך בהם במקום למנוע אותם או להתערב באופן מזיק. ארבעת השלבים[2] הם: Forming, Storming, Norming, Performing. כמו תינוק אשר צריך לעבור את שלבי הזחילה השונים כדי ללמוד ללכת, כך גם הצוות צריך לעבור את ארבעת השלבים כדי להתגבש ולעבוד באופן אפקטיבי.

· נורמות בצוות – צוות אפקטיבי זקוק לכללים לא פורמאליים שיבהירו לחבריו מה מצופה מהם בזמן עבודת הצוות. לדוגמה, איך נוהגים עם לקוחות, איך נוהגים בזמני לחץ בפרויקט, איך נוהגים כשיש לחץ אצל חלק מחברי הצוות ועוד.

! מהן הנורמות הנהוגות אצלך בצוות? האם הן תומכות בהשגת היעדים הצוותיים? האם הן תומכות בהתנהלות צוותית אפקטיבית?

· תפקידים בצוות – כדי שהצוות יהיה אפקטיבי ויעיל בטווח הקצר והארוך הוא זקוק לאנשים מגוונים בהתנהגותם, בעלי "תפקידים" המניעים את עבודת הצוות אל עבר המטרה. יצחק אדיג’ס מזהה ארבעה תפקוּדים: ביצועיסט, מנהלן, יזם ומתכלל. הנקודה החשובה לגבי התפקוּדים בצוות היא שכולם הכרחיים מחד, ומאידך ישנם מתחים ביניהם. היכרות עם התפקוּדים בצוות מקלה על ההתאמה בין המשימות לבין חברי הצוות.

! האם כל אנשי הצוות שלך דומים? איך תורם כל אחד לעבודת הצוות ובאיזה שלב של המשימה? האם ישנם חיכוכים בין חברי הצוות? איך הם נפתרים – באיזה אופן או מידה יש צורך בהתערבותך?

· לכידות בצוות נובעת ממידת הרצון והמוטיבציה של חברי הצוות להישאר חלק מהצוות. חלק מהגורמים המשפיעים על לכידות הם: קושי בהצטרפות לצוות, הצלחת הצוות, קשרים בין חברי הצוות וגודלו.

המודל סוקר את התנאים המשפיעים על אפקטיביות הצוות ברמת הארגון, חברי הצוות והצוות עצמו. כפי שניתן לראות מתוך פירוט התנאים, למנהלים ישנה השפעה ישירה על אפקטיביות הצוות במספר רב של גורמים. ברור ומובן שלא כל התנאים מתקיימים ואפשריים – החל מבחירת חברי הצוות, דרך גודלו או מיקומו, תרבות הארגון ועוד. יש לשים לב כי תפקיד המנהל הוא לאפשר לצוות לעבוד בעבודת צוות אפקטיבית ולא להתערב בעבודת הצוות באופן שימנע ממנו לתפקד ככזה.

על מנת לשפר את עבודת הצוות שלה, נירית החליטה על שלוש פעולות: קיום 3 ישיבות בשבוע לצוות המנהלים; הדגשת המשימה המרכזית של המחלקה בישיבות ומעבר להן; לשאול יותר שאלות כשהדברים נוגעים לתהליכים שבין ראשי הצוותים ולתת להם להגיע לפתרונות.

מומלץ שתתבוננו במודל, תעברו על השאלות המוצגות במאמר, תבחנו מקומות בהם תוכלו להשפיע באופן ישיר או מיידי. בחרו שתי פעולות שלהערכתכם ישפיעו לטובה על תפקוד הצוות והגעתו לעמידה ביעדים והתחילו לפעול לאורן. בהצלחה.

על פיתוח עבודת הצוות שלך

על ליווי ניהולי – אישי להובלה נכונה יותר של הצוות

[2] http://www.en.wikipedia.org/wiki/Team_development

במהלך תהליך העבודה מולה שמחתי לגלות כי רות הינה מקצועית מאד, עובדת בצורה שיטתית, מתודית ויסודית, ובעלת יכולת אבחון טובה.

כמו כן, מלבד יכולת הנחייה מצוינת אשר באה לידי ביטוי בסדנאות מעשירות, מתובלות בהומור ואנקדוטות מעניינות, ובחיבור מוצלח למשתתפים, תהליך העבודה מולה היה נעים, מאופיין בסיעור מוחות הדדי, גמישות מחשבתית ונכונות לשינויים והתאמות בהתאם לצורך.

נשמח לעבוד עימה גם בעתיד.

הילה טרוסמן-פאר

מפתחת תכניות משאבי אנוש

לאומי קארד

הנדון : מכתב המלצה וסיכום תהליך תפיסת תודעת שירות

1. במסגרת תוכנית העצמת משאבי אנוש ביחידת אופק הוגדר תחום תודעת השירות והגדרת תפיסת השירות המקצועית כאחד מהיעדים המרכזיים לעיסוק וזאת מתוך הבנה כי תחום זה מהווה מרכיב מרכזי בטיפול ובהעצמת ההון האנושי ביחידה .

2. רות חובב הובילה בהיבטים המקצועיים את התהליך כולו משלב ביצוע הערכת מצב ואבחון הארגון ועד שלב ביצוע הסדנאות ומתן כלים אופרטיביים מקצועיים המותאמים לאוכלוסייה . הובלה וליווי אלו כללו הערכות מצב תוך כדי תנועה, ליווי וחניכה אישית שלי כמפקדת שהובילה את התהליך ולבסוף סיכום והמלצות להמשך הדרך.

3. לאורך כל הדרך הופגנה מקצועיות וגמישות מחשבתית, יכולת לתת מענה מקצועי לפערים/מצבים בזמן אמת ,יכולת העברת מסרים ויצירת אמון . התהליך הותאם עפ"י הצרכים שאותרו ושילב בתוכו היבטים תיאורטיים והיבטים פרקטיים.

4. יצירת שינוי בארגון,בדפוסי מחשבה ובהרגלים של אנשים זהו תהליך קשה שנדרשת בו נחישות ועקביות .רות יצרה את המנגנון ונתנה לי את כל הכלים על מנת להמשיך ולהעצים השינוי.

5. רות הפכה להיות שותפה אמיתית לשינוי המיוחל.

6. כוחן של המילים הכתובות אינו יכול להביע את ההערכה הגדולה שלי לרות- הערכה על הדרך,התוצאה והליווי האישי .

אשמח לשוחח ולתת המלצה בהרחבה לכל המעוניין.

7. בברכת המשך הצלחה.

יעל אליהו ,

מפקדת גף משאבי אנוש

ליצירת קשר עם רות: 054-4922999 | ruth.hv@gmail.com

עם יד על הלב, האם הלחץ בעבודה באמת נובע מעומס משימות, או אולי מבעיה בניהול הזמן, בניהול המשימות או בניהול עצמי?

תרגיל בן שלושה שלבים יסייע לכם לאתר את מקור הבעיה

לרוץ כל היום מפגישה לפגישה, להרגיש את עומס המשימות וההחלטות שצריך לקבל, לעשות מבלי להספיק לתכנן, לקבל על עצמנו עוד אחריות, לשמוע את הקול הפנימי שמזכיר מה אנחנו לא מספיקים, לחוש מחנק בחזה, להתאמץ ובכל זאת להגיע לתוצאה לא מספקת. מתיש.

אם המצב מוכר לכם, אתם לא לבד. ממחקרים[1] עולה כי:

• 80% מהעובדים חשים לחץ בעבודה.
• 25% מהעובדים מרגישים צורך לצעוק או לצרוח בגלל הלחץ בעבודה.
• 62% חשים כאב בצוואר באופן שגרתי בגלל הלחץ בעבודה.
• 44% מהעובדים מדווחים על תחושת לחץ בעיניים כתוצאה מהלחץ בעבודה.
• יותר מ-50% מהעובדים עוסקים במשימות הקשורות לעבודה יותר מ-12 שעות ביממה.
• יותר מ-50% מהעובדים אינם אוכלים ארוחת צהריים בגלל לחץ בעבודה.

רגע לפני שמשלימים עם המצב, אציג כלי בן שלושה שלבים שיעזור לכם לבחון האם באמת קיים עומס בתפקידכם, או שמדובר בתחושת לחץ שמלווה אתכם בשל ניהול משימות לקוי.

הלחץ בעבודה יכול לנבוע מכמה מקורות: אחריות וסמכות, סביבת עבודה, מנהל ישיר ועוד. המיקוד במאמר הוא בתחושת הלחץ שאנו קושרים לעודף משימות.

כמה זמן דרוש לכם לעמידה במשימות?

מצורפות הנחיות לתרגיל תלת-שלבי שנועד לבחון את היחס שבין הזמן הדרוש לעמידה במשימות לבין שעות העבודה בפועל. התרגיל נוסה מאות פעמים והביא לתובנות משמעותיות. משכו כשעה ומומלץ לקבוע זמן ביומן כדי להיות מרוכזים בו מתחילתו ועד סופו.

הנחיות:

שלב 1: מיפוי משימות והערכת משכן

א. הכנה: הכינו טבלה בעלת שתי עמודות כמו בדוגמה.

ב. רישום המשימות: בעמודת המשימות, כיתבו את כל המשימות שבאחריותכם הישירה במהלך שבוע ממוצע.

ניתן לזהות שלושה מאפיינים למשימות:

• מתוכננות – ישיבות צוות, ישיבות הנהלה, פגישות עבודה שקבועות מראש ביומן.
• בלתי מתוכננות – שיחות טלפון, אירועים לא מתוכננים, חיפוש מידע, אנשים שמגיעים במפתיע.
• פעולות אישיות – ארוחת צהריים, הפסקות, עישון, שיחות טלפון עם קרובי משפחה/ חברים.

! טיפ: ישיבה מול היומן תעזור לכם במיפוי המשימות.

ג. הערכת משך הזמן לביצוע כל משימה: על יד כל משימה יש להעריך את משך הזמן המושקע בה בשבוע, ובדקות.

דוגמאות: אחת לחודש נערך פורום מקצועי שנמשך שעתיים – יש לרשום פעילות זו כ-30 דקות שבועיות. לאורך השבוע ישנן התייעצויות מקצועיות – יש להעריך את הזמן השבועי המושקע במענה. אחת לשבוע יש נסיעה לירושלים – חשוב לכתוב את משך זמן הנסיעה.

! חשוב! יש לכתוב את הזמן שהפעולה לקחה בפועל, ולא את הזמן המתוכנן או הרצוי.

ד. סכימת הזמן – יש לסכם את סך הדקות ולהופכן לשעות הדרושות לביצוע כל המשימות.

כרגע יש בידיכם מיפוי והערכת הזמן הדרוש לצורך עמידה במשימות הקיימות.

ניהול משימות – שלב 1 – טבלה למילוי אישי

שלב 2: מיפוי שעות העבודה השבועיות

א. לגבי כל יום בשבוע, יש לכתוב את שעת ההגעה לעבודה ואת שעת היציאה המתוכננת. ניתן להיעזר בטבלה לדוגמה:

ב. סכימת שעות העבודה בפועל – יש לחשב את סך שעות העבודה השבועיות שכתבתם.

ניהול משימות – שלב 2 – טבלה למילוי אישי

שלב 3: השוואה וניתוח התוצאות

כעת יש להשוות בין סך הזמן השבועי הדרוש לכם לעמידה בכל המשימות לבין סך שעות העבודה.

ככלל, קיימות שלוש אפשרויות ביחס שבין סך שעות העבודה לסך שעות המשימות ברמה השבועית:

· מאוזן: לכאורה אלה בשורות טובות – כנראה שתחושת עודף המשימות היא אכן רק תחושה ולא מציאות מדויקת. ייתכן שתחושת המחנק והלחץ היא תופעת לוואי שמקורה אחר. מומלץ לבחון אם טבלת המשימות היא אכן מה שקורה בפועל, ואם ניהול המשימות שלכם נכון. אובייקטיבית, לא אמור להיות לחץ בניהול המשימות, למעט אירועים חריגים.

! כדאי לבדוק - לעתים אנו לוקחים על עצמנו משימות שאינן באחריותנו או בסמכותנו, למשל: התמודדות עם משימות שעובדינו לא מתמודדים איתן, מעורבות בפרויקט חוצה ארגון שאינו מקדם את מטרותינו בתפקיד ומעמיס שעות, חיפוש מידע או ספק באופן עצמאי במקום לפנות אל מומחה בארגון, ועוד.

אם ברור שהלחץ אינו נובע מניהול המשימות, שאלו את עצמכם: האם ישנם מקורות אחרים ללחץ? אולי אחריות גדולה? היעדר כלים לביצוע משימות כלשהן? המנהל הישיר שלכם? ועוד.

· סך שעות העבודה גבוה מסך שעות המשימות: ראשית, כדאי לוודא שאכן כתבתם את כל המשימות. יש לעקוב בשבוע הקרוב ולהשוות בין טבלת המשימות לבין המשימות בפועל. אם עדיין נשארתם עם שעות זכות, יש לבחון ממה נובע הלחץ: ניהול משימות לקוי, אי ודאות בתפקיד או גורמים אחרים. בזמן שהתפנה לכם ניתן לשלב פעולות שמקדמות את המקצועיות שלכם ושל הצוות, בִמקום שהשעות "ייעלמו" להן.

· סך שעות המשימות גבוה מסך שעות העבודה: תחושותיכם אודות העומס מקבלות ביטוי אובייקטיבי, וזה שלב ראשון וחשוב בדרך. השלב הבא הוא להתמודד עם תעדוף משימות באמצעות האצלת סמכויות, ובמידת האפשרות והצורך – שיתוף המנהל הישיר בתוצאות התרגיל לצורך חלוקה שונה של המשימות. חשוב לתת את הדעת על כך שייתכן כי ישנם גורמים נוספים היוצרים לחץ.

השלב הבא לאחר התרגיל הוא יצירת שגרה התומכת בהורדת הלחץ, בניהול המשימות במסגרת הזמן. הקושי בתחום זה נובע מהעובדה שמדובר בניהול עצמי, במודעות, ביצירת הרגלים חדשים ובפרידה מההרגלים הישנים. לעתים זווית ראייה, פרדיגמה, עוזרת לנו להתעשת ולהתנהל אחרת. הנה כמה זוויות שאולי יקלו עליכם.

נקודות למחשבה על משאב ה"זמן"

1. בכל רגע נתון ניתן להיות במקום אחד: ברגע נתון ניתן להיות פיזית במקום אחד בלבד, ולכן חשוב לבחון בכל פעם מחדש מה השימוש הנכון ביותר לזמן שלי כרגע – האם הצוות שלי יוכל להתמודד עם דילמה מקצועית ללא הנוכחות שלי, או מה יקרה אם אאחר לישיבת מנהלים לאור זה? לדוגמה, בבואנו לרכוש מוצר יקר – טלוויזיה, מכונית – אנו עושים סקר שוק ומחליטים איפה הכי כדאי לקנות. מומלץ שההתייחסות לזמן שלכם תהיה בדומה – איפה הכי כדאי להשקיע אותו.

2. ניצול זמן + ניהול עצמי = עמידה במשימות: לא ניתן לנהל את הזמן. דקה היא דקה ושעה היא שעה. כן ניתן לנהל את אופן ניצול הזמן לטובת קידום המטרות, ולשם כך דרושה מודעות גבוהה ועבודה אישית על ניהול עצמי.

האם באמת ניתן להתרכז בתכנון השנתי, בקריאת דו"חות או בכתיבת הערכה לעובד, כשהטלפון מצלצל בכל כמה רגעים או כשקוראים כל אי-מייל חדש שמגיע? כשפועלים כך, כל משימה דורשת בפועל זמן רב יותר וגם איכותה נפגעת. מענה לאי-מיילים בזמן ישיבה או התכתבות עם עובדים אינם ממנפים ואינם מכפילים את התפוקות. מחקרים מראים כי בועת המולטי-טאסקינג התפוצצה. יישום נחוש ועקבי של כלים לניהול משימות יביא אתכם לתוצאות.

3. הערכה וכבוד לזמן שלכם (כי אף אחד אחר לא יעשה זאת): כבדו את הזמן שלכם. כשאתם תכבדו אותו, גם אחרים יכבדו אותו. מתקשרים אליכם בכל רגע נתון או מגיעים לחדרכם להתייעצות? המירו את השיחות האקראיות בפגישות מסודרות ומתואמות מראש. זה לא מקובל אצלכם בארגון? אולי, אך אחרי שתיים-שלוש פגישות, כל הצדדים יבינו את הרווח שבתיאום. אם יש לכם פגישות מחוץ למשרד – נהלו את היומן כך שפגישות באזורים סמוכים יתואמו לאותו היום, ברצף.

חשוב לטפח את המיומנות לניהול משימות ואת ניצול הזמן לאור המטרות המרכזיות בתפקיד. כי מהזמן לא נוכל לייצר עוד, לזמן אין תחליף.

לסיכום, בשלב ראשון חשוב לזהות אם הלחץ הוא אובייקטיבי או סובייקטיבי, כלומר אם הלחץ אכן נובע מעודף משימות או מגורמים אחרים. השלב הבא הוא מודעות וניהול עצמי – ניהול משימות ולא ניהול זמן. זה דורש משמעת גבוהה, מודעות ושליטה, והתנסות במגוון שיטות להגדלת יעילות ניצול הזמן. בתחילה מושקע מאמץ, אך אחרי תקופה הדברים הופכים להרגל והסביבה מתרגלת, ואפילו לומדת מכם. חשוב לשמור על מידה בריאה של לחץ – מחקרים[2] מראים שהיא טובה לתוצאות.

[1]מתוך סקר גאלופ, שמצוטט באתר של המכון האמריקאי ללחץ.

[Harvard Business Review[2]- מאמר מתוך האתר, מאמר נוסף בנושא

מודל ארבעת התפקודים של אדיג’ס מאפשר לנו לזהות את עצמנו ואת העובדים עימנו סביב תיפקודנו בעבודה.

כיצד נוכל להשתמש במודל זה לצורך הנעה (מוטיבציה) ושיפור התקשורת בין מנהלים לעובדים ? על כך במאמר זה.

בשנה האחרונה הארגון ששי עובד בו מצוי בתהליך שינוי משמעותי שמובל על ידי הנהלה חדשה. במסגרת השינוי הסגנון הניהולי משתנה- מחברה בעלת אוריאנטציה “מסורתית” לחברה שלה אוריינטציה עסקית, כלומר מכוונת יותר למדידה, לארגון תהליכים באופן שיטתי ולסגנון ניהולי הממוקד בתשומות ותפוקות.

שי, מנהל מחלקה, מנהל ארבעה ראשי צוותים. בעוד שלושה מהם מתאימים את עצמם לשינוי- ומתמדדים עם בקשות ודרישות חדשות- ליפעת קשה להיפרד מדפוסי העבודה והשיטות להם התרגלה. שי ויפעת שוחחו על כך מספר פעמים, ועדין התחושה היא שיפעת לא מוצאת את הדרך החדשה שלה. היא מתנגדת לבקשות חדשות, שי נדרש לשכנע אותה לעשות פעולות שהיה מצפה שתקבל ללא מאמץ או התנגדות. לא אחת שי מקבל החלטה ומורה לה מה לעשות- דבר שלא אפיין את התנהלותם בעבר.

לכל אחד מאיתנו יש צדדים דומיננטיים באישיות, בהתנהלות. אנחנו יכולים לשכלל היבטים שונים, אך המאפיינים המרכזיים יישארו. לדוגמא: אדם שממוקד בפרטים הקטנים, מצוין בלסגור קצוות ולרדת לדקויות, לרוב, יתקשה בצדדים היצירתיים, בראיית המאקרו. אם נבקש ממנו זאת – קיים סיכוי סביר שהוא “יתקע”. כך גם אדם שהפרטים הקטנים “חונקים” אותו ומקשים עליו, איש חזון ויצירה – לא יהפוך להיות איש הפרטים הקטנים, ותמיד יעדיף לרוץ קדימה. גם אם נדרוש מאדם כזה פרטים ודקויות בעקשנות, לא בטוח שנקבל את התוצאה שרצינו- וחמור מכך- המוטיבציה שלו תיפגע.

יצחק אדיג’ס (1992) הגה מודל תפקודים לפיו ישנם ארבעה אופני תפקוד מרכזיים בצוות, בארגון (ר’ פירוט בנספח). המודל מוכר מאוד בארגונים ומשמש מנהלים לאבחון סגנון ניהול אישי ולבניית צוות אפקטיבי.

במודל כדאי להשתמש  על מנת להבין כיצד להניע ולייצר תקשורת בין–אישית בין מנהלים ועובדים או בין עמיתים.

1. זיהוי- אפיון עובדים ומנהלים על פי ארבעת התפקודים ( PAEI )

על מנת לאפיין את אנשיך קיים שאלון שחיבר אדיג’ס, יחד עם זאת, עם קצת אימון, תשומת לב והקשבה ניתן גם לזהות את התפקוד בצורה מדויקת יחסית. אדיג’ס כותב (Mastering Change[1]) (בתרגום חופשי) : “ניתן לזהות אדם גם לפי תפקידו- אנשי שיווק, סביר שיהיו יזמים (E), אנשי מכירות, סביר שיהיו ביצועיסטים (P), אנשי כספים, סביר שיהיו מנהלנים (A)”. “Look at their desk, clothes, posture, and energy.” .

לדוגמא: יפעת במקרה שלנו, מאוד מסודרת ושיטתית בעבודתה, מסמכים היא כותבת בצורה מובנית, היא מצוינת בייעול תהליכים, קשה לה בשינויים, בודאי כאלו הנעשים באופן מיידי (שינוי פגישה בהתראה קצרה יכול להוציא אותה מדעתה). עובדיה של יפעת מעריכים את מקצועיותה הגבוהה, אך מתלוננים על הקשר הקורקטי והענייני.

מתוך התיאור של יפעת, ניתן להניח שהיא מנהלנית- לאור השיטתיות שבעבודתה, היעילות שהיא מייצרת. ניתן להגיע לאותה התוצאה גם בדרך השלילה – לאור תלונות עובדיה ניתן ללמוד שיפעת איננה מתכללת (I) וככל הנראה גם איננה יזמית – טיפוס (E), תגובתה לשינוי פגישות מעידה על כך שגם איננה ביצועיסטית- הביצועיסט היה שמח ומוצא משהו אחר לעשות בזמן שהתפנה.

2. מה מתאים להנעת כל תפקוד

מוטיבציה מוגדרת על ידי רובינס[2] כ” כוחות בתוך או מחוץ לפרט אשר מעוררים אותו לבצע התנהגות הקשורה לעבודה ומשפיעים על כוון ההתנהגות, עוצמתה ומשך הזמן שלה”.

על כל אחד מהתפקודים משפיעים כוחות שונים המניעים או המעכבים מוטיבציה אצל העובד. נשתמש במודל כדי לבחון מה מניע ומה מעכב כל אחד מהתפקודים.

נחזור אל שי ויפעת. שי מאפיין את יפעת כטיפוס (A) הזקוק לוודאות, ומבין שלאור השינוי היא חווה קושי. שי, שהוא ביצועיסט מובהק, עוצר לרגע ומחליט שהצעד הבא שלו עם יפעת יהיה לנסות ולייצר וודאות והסתכלות קדימה ככל שהוא יכול. הוא מחליט להציג לה את מטרות השינוי, את התוצאה שאליה מכוונים, את הקווים המנחים והעקרונות של התהליך ושעל פיהם הוא פועל. בכך ינסה לשרטט עבורה את הדרך בה צועדת החברה. באופן זה מייצר שי וודאות מסוימת אצל יפעת, הוא עוזר לה לראות את התהליך, את המסגרת – לו היא כל כך זקוקה בכדי להתקדם ולשתף פעולה.

דוגמא נוספת: סיוון מנהלת שלוחה של חברה צרפתית בארץ, המונה שמונה עובדים. יש לה חופש פעולה גבוה בכל הקשור לשוק הישראלי והיא מהווה דוגמא בולטת בקרב עמיתיה ברחבי העולם ביצירתיות, חדשנות ובדבקות להגדלת נתח השוק הישראלי. בחודשים האחרונים אלכס, העוזר האישי של סיוון, מרגיש עמוס מהרגיל ולא עומד בקצב שלה. סיוון רצה קדימה, יוצרת יש מאין, מניעה תהליכים ושיתופי פעולה, היא רצה קדימה ומתחילה פרויקטים בקצב מסחרר. אלכס מרגיש שהוא עייף ומשתף אותה- הוא מתאר את הצורך לרוץ אחריה, לשנות כיוון בכל פעם, חצי מהדברים שנעשים יורדים לטמיון, הוא עייף מלתקן יחסים – עם לקוחות, ספקים, ועובדי השלוחה שמגיעים אליו להתלונן. הוא חש צורך לתת את המענה לכל אחד, לסדר, לוודא שאנשים לא נפגעים בדרך. הוא עמוס, חנוק.

מתוך האפיון של סיוון, נראה שמדובר בטיפוס מסוג (E) – היזם. אלכס, ככל הנראה טיפוס מסוג (I) – המתכלל. הוא מסדר את היחסים, הוא קשוב לסובבים אותו, הוא נענה לה ולבקשותיה. בעוד סיוון מסתכלת קדימה אל הדבר הבא, אלכס רואה את העובדים הממשקים, הלקוחות הקיימים וספקים. הוא מרגיש צורך להיות בקשר ולשמור על כולם בדרך שמובילה סיוון. זהו מאמץ שגובה ממנו מחיר גבוה.

כשסיוון משוחחת עם אלכס היא מזהה את המאפיינים ויוצאת איתו לחשיבה משותפת – איך ניתן להקל עליו, מה מניע אותו ומה מעכב. במסגרת השיחה הם מצאו שני פתרונות – הראשון, שספקים או לקוחות העובדים מולה ופונים אליו לקבלת תשובות – יופנו אליה במקום שהוא יתן את המענה. באופן הזה ייחסך בירור במה מדובר, ואיך ניתן לפתור את הדברים. היא תעשה את הסינון ותַפנה אליו רק כאשר הדבר נדרש ועם הנחיות מדויקות. הפתרון השני הוא שאלכס יקיים אחת לשבוע פגישה עם כלל עובדי המשרד, ישתף אותם במה שקורה ויתן להם מקום להשמיע ולהישמע. מתוך היכרותם הטובה הם מסכמים שבפגישות הקרובות הנושא הזה יעלה בכל פגישת עבודה ביניהם- האם ואיך הם מיישמים את ההחלטות – שאלכס לא “יתפתה” לתת מענה במקום להפנות אליה, ושסיוון תעמוד בהבטחתה להפניה אליו רק כשנדרש. כך, סיוון ממנפת את העוצמות של אלכס ושלה, רותמת את התפקוד שלו למקומות שמניעים ומצמיחים אותו.

הדוגמאות שהובאו להלן מתייחסות למערכת יחסים של מנהל ומנוהל, יחד עם זאת, אותה הטכניקה חשובה ועובדת מצוין בכל מצב של צורך להניע ולייצר תקשורת – עם עמיתים, ממשקים או לקוחות.

3. תקשורת בין אישית מותאמת תפקודים PAIE

לכל אחד מטיפוסי התפקודים מקורות הנעה שונים, ומאפייני תקשורת בין אישית שונים. לאחר שזיהית את התפקוד העיקרי של העומד מולך ואת העוצמות שלו, האתגר הבא הוא חיפוש התקשורת המניעה את אותו אדם. הנה טבלה המתמצתת דגשים בנוגע לכל תפקוד והתקשורת המניעה אותו.[3]

אותו המשפט יכול לעורר תגובות שונות אצל אנשים בעלי תפקודים שונים. לדוגמא, אם תגיע למנהל שלך ותאמר: “יש בעיה בצוות, דיברנו ביננו בימים האחרונים, הבעיה היא בכך שאנחנו מחוברים כל אחד לעבודתו ולא מסונכרנים מספיק על התהליך והממשק בינינו. חשבנו בחודש הקרוב לעשות תוכנית במסגרתה כל אחד יכיר טוב יותר את התפקידים של האחרים, ואחת לשבוע, נעשה ישיבה איתך ונראה את התהליך. מה אתה אומר?”.

מנהל בתפקוד (P) – סביר להניח שישמח ויברך על ההצעה, כל עוד היא הגיונית, מעשית.

מנהל בתפקוד (A) – עלול לכעוס על כך שהנושא לא עלה בצורה מסודרת בישיבת צוות. הוא יעלה מגוון שאלות הנוגעות ל”איך” שהתהליך יתבצע: מי יפקח על הנושא, בכמה שעות עבודה מדובר, מה סדר הלמידה ועוד.

• איך כן: להכין את המנהל ולבקש להציג את הנושא בישיבת הצוות, להעלות את הבעיה ואת הפיתרון המוצע, לחשוב על חלופות, ולבחור פיתרון עליו “יחתום” המנהל ליציאה לדרך.

מנהל בתפקוד (E) – יכול להרגיש מאוים מעצמאות הצוות. איך זה שנפגשו בלעדיו, איתרו בעיה והעלו את הפתרונות מבלי לשתף או להיוועץ בו. הוא יכול לחשוד במוביל המהלך כמי שמנסה להנהיג את הצוות ולכעוס. מאוד.

• איך כן: “אתה זוכר שדיברנו פעם על זה שכל אחד מאנשי הצוות רואה את העבודה שלו ולא את התהליך. הצעת בזמנו שתציג את התהליך המלא לכולנו, חשבתי שגם נעשה סבב למידה בין אנשי הצוות. מה אתה אומר?” יש לתת לתפקוד (E) את התחושה שהיה מעורב, שהגה את הרעיון.

מנהל בתפקוד (I) – יוודא שהדבר מקובל על כולם, יוודא שלא תהיה פגיעה בלקוחות הפנים או חוץ ארגוניים, לאחר קבלת התשובה יברך את המהלך.

• איך כן: בדיוק באותו האופן, רק להוסיף “כולם בצוות מסכימים על כך, מדובר בשעתיים בשבוע – לא תהיה פגיעה בפרויקטים, בלקוחות”. אמירה זו חשוב שתיאמר לאחר שבאמת נבדקה.

לסיכום, כל אחד מאיתנו מורכב מאפיון דומיננטי מרכזי ומרמות שונות של יתר התפקודים. לכל תפקוד יש את היתרונות והתרומה לעשייה הצוותית – ארגונית. התבוננות בעובד, במנהל, דרך מודל התפקודים יעזרו לך להבין מי נמצא מולך ואיך כדאי לפנות כדי להניע אותו.

מצבים ואנשים שונים משפיעים עלינו ועל תפקודינו המשלימים.כפי שראינו, את אותו מסר או רעיון ניתן להעביר במגוון רחב של דרכים. אם נשכיל להתאים את האופן לאדם הנמצא מולנו – נרוויח מוטיבציה באופן פשוט יותר.

מודל ארבעת התפקודים של יצחק אדיג’ס

על השימוש במודל בסדנאות לפיתוח מנהלים

[2] Robbins, 1997

[3] שם, פרק 12

החניכה ככלי מנהיגות בידי המנהל

מאמר זה עוסק בחניכת וותיקים – מנהלים ועובדים מנוסים, כחלק מפיתוחם המקצועי, הניהולי והאישי.

נציג גישה אל התהליך ונסביר על הקשר שבין חניכה למנהיגות.

ניר ייחל ליום זה זמן רב. בעוד מספר דקות, במסגרת ישיבת הנהלה, הוא ימונה למנהל מחלקה לאחר שכיהן כראש צוות במשך כשלוש שנים. את הקידום הזה, ובכלל את התפתחותו כמנהל, זוקף ניר לזכותו של יואב, שניהל אותו עוד מראשית דרכו כראש צוות. ניר הזמין אותו לישיבה על אף שיואב עזב את החברה. ליואב, כמנהל ישיר, היה חלק משמעותי בצמיחה של ניר כמנהל.

יואב, בדרכו לישיבת ההנהלה, מחייך לעצמו בזמן ההליכה ונזכר באותה שיחה שהיתה בינו לבין ניר לפני כשנתיים. זו היתה שיחה קשה, בה יצא מכליו כלפי ניר שהיה כבר ראש צוות מנוסה. הוא מחייך שכן מאותו קושי אז נולד תהליך חניכה מרתק ומצמיח עבור שניהם.

ניהול בשוטף

כמנהלים אנו עוסקים באופן אוטומטי כמעט בניהול עובדים מתוך התבוננות במשימות: שוטף, פרויקטים, מטרות, בקרה, מדדים. ישנה איזו הנחה כלפי עובדים מנוסים שאופן הביצוע ברור, שהדרך ידועה והיעד מסומן. כשעולות בעיות מציפים אותן, מטפלים בהן, אולי אף עושים שינוי ביעדים או בנהלים. לרוב, העיסוק הוא בתקלה ובתיקונה, בהתייחסות לנושא המדובר שעל הפרק, או בהתמודדות נקודתית עם העובד.

הנה ניר- כראש צוות הוא מקצועי, חד, ממוקד משימה, צולל לעומקה של בעיה, לא מוותר ומשקיע כדי “לפצח” פרויקט שנתקע. עם זאת, עבודתו אופיינה גם בעיכובים בקשר עם ממשקים ולקוחות – איחור בהגשת עדכונים וחומר לעבודה, עיכוב בהגשת מוצר וכדומה. הדבר הוביל לכך שהתוצאה יכולה היתה להיות טובה, אך בלגן ועיכובים בדרך הכשילו אותה.

עד אותו יום העיר יואב לניר באופן נקודתי- ביחס לאירוע או לתלונה. עד שבשיחה האחת ההיא יצא כעס גדול- מדובר היה בפרויקט רחב וחשוב לארגון ובתכנון לקוי והעדר ראיה רחבה מצידו של ניר. ניר היה המום, הוא לא הבין מה רוצה ממנו יואב: “אבל אני יודע שהפרויקט חשוב, בדיוק בגלל זה לא וויתרנו עד שהבאנו את המוצר להיות מדויק ומותאם כמו שביקש הלקוח!, אני לא מבין על מה אתה כועס…!”

מצידו של יואב זו היתה השיחה הרביעית בנושא בשנה האחרונה. חריפה, בוטה, עם כעס. באותו הרגע הוא הבין שמצידו של ניר הם מעולם לא דיברו על כך. ניר באמת חשב שהכל בסדר.

במקום לנהל את ניר ואת הנפילות בפרויקטים ברמה הנקודתית, הבין יואב שעליו לפתח את יכולותיו של ניר- חשיבת תכנון, ראיה תהליכית ומקיפה שלוקחת בחשבון מגוון שיקולים. הבעיות צצו כשניר היה עסוק במיקרו ולא ראה את התהליך, את המאקרו. יואב זיהה את הנקודה הזו כהזדמנות לצמיחה של ניר.

שיחת משוב נותנת מענה נקודתי לאירוע, בעוד חניכה היא תהליך ארוך טווח

שנועד לפתח את העובד בתפקידו, לקדם אותו באופק המקצועי שלו.

חניכה – הגדרה

“חונכות הינה תהליך שבו חונך ונחנך פועלים במשותף להשגת המטרה של קידום פיתוח היכולת, הכישורים, הידע והחשיבה הארגונית של הפרט (appelton, 1966)… במובן הרחב יותר, חונכות הינה מצב בו שני צדדים במערכת יחסים מכירים בחשיבות הדברים שאחד יכול לתת לשני, וכאשר שניהם רוצים לקיים את יחסי הגומלין…החניך לומד מהחונך שלו לא רק כיצד לבצע את תפקידו טוב יותר, אלא גם כיצד לנהל את הקריירה הארגונית שלו טוב יותר וכתוצאה מכך גם כיצד לאזן ולנהל את חייו טוב יותר (Clawson, 1996)”[1].

כמנהלים, התבוננות מקיפה בעובד מנוסה, לאורך זמן, יכולה לייצר תובנה בנוגע למעכב והמקדם את העובד בתפקידו ובארגון. מתוך אותן תובנות מן העבר וההווה ניתן לצאת אל תהליך פיתוח העובד – אל עבר העתיד. חשוב להדגיש שבשונה משיחת משוב נקודתית, תהליך חניכה דורש מחויבות לאורך זמן, שביטויה בתשומות של חשיבה ופגישות. יחד עם זאת פוטנציאל ההצלחה ברמת המחויבות לארגון, מוטיבציה, מיקוד ותפוקות העובד גבוהה ביותר.

חניכת עובד – כלים בהבניה ויישום התהליך

משהחלטתם להציע תהליך חניכה לעובד, מומלץ להתמקד בשני שלבים:

• שלב א’- מיקוד ותכנון – זהו שלב שלרוב נוטים שלא להתעכב עליו, אך משמעותו מכרעת בהשגת תוצאות רצויות.
• שלב ב’- התנסות, עיבוד ושיקוף- אלו פעולות המייצרות מודעות ומזמינות את הנחנך להתמודדות ושינוי.

שלב א’- מיקוד ותכנון

1. מרכיבי למידה והעצמה- פרופסור מיכה פופר מציין שני מרכיבים מרכזיים בחניכה:

• לימוד (ידע) ושיפור מיומנויות (Skills)
• מרכיב פסיכולוגי של העצמה כלפי הנחנך, חיזוק תפיסת המסוגלות העצמית Self Efficacy.

בעת בניית תוכנית החניכה- יש לשים לב לשלושת המימדים- ידע, מיומנות, תחושת העצמה. באופן טבעי יש נטייה לעסוק בידע ובמיומנות- התנהגות. גדולתו של מרכיב ההעצמה בכך שהוא מהווה את המנוע והמניע של הנחנך, בדרכו לעצמאות.

2. פניך לאן?- בירור עם העובד מה הצעד הבא שהיה מעוניין לעשות בחברה, בתפקיד, מדוע. במידה וכמנהלים ישנם תפקידים שלדעתכם יתאימו לעובד- שתפו אותו. זיהוי היעד הבא ממקד את העובד ואותך, מייצר מוטיבציה למאמץ.

3. זיהוי הפער- כשיש לאן לשאוף חשוב לזהות את הפער בין המצב הקיים לרצוי. סמנו יחד את הדרך שעל העובד לעשות על מנת להתפתח לכיוון אליו שואף. ישנן מספר קטגוריות להתייחסות: ידע (התמחות בנושא כלשהו), התנהגות (לדוגמא- הנעת עובדים), צמיחה (פעולות חדשות להתנסות).

4. הגדרת המטרות – מכאן כתבו מטרות לתהליך החניכה, חישבו איך תראה בפועל ההצלחה של התהליך.

על ידי הבנת המניע של העובד – כמנהלים תוכלו להנחות אותו אל עבר השגת המטרה שלו. בדרך כולם מרוויחים מטרות נוספות- ניהוליות וארגוניות, המושפעות מהתנהלות העובד.

5. תוכנית חניכה - לאור כל זאת תכננו תוכנית פעולה, חישבו על חשיפות שיכולות להועיל לעובד. זהו הזדמנויות ללמידה- אליהן יתכונן העובד איתך, או שאותן תנתחו לאחר מעשה. בררו עם העובד איך לדעתו תוכלו לקדם אותו בפיתוח הכישורים והרחבת ההתנסויות: אחריות על פרויקט כלשהו, חשיפה לתחום חדש ועוד.

שיחת תכנון מסוג זה יכולה להתאים גם למצב בו מנהל שלכם מעוניין בתפקיד אחר שלדעתכם אינו מתאים לו. במקום שיקבל תשובה כמו “זה לא מתאים לך” ובכך לייצר תסכול וירידה במוטיבציה, נהלו שיחה כנה על כך, שיחה המבררת את שאיפותיו בנוגע לאופק המקצועי שלו. כשהתמודדות עם קשיים נעשית בגישה תומכת ובמטרה לייצר תובנות להמשך- נוצרת צמיחה ונמנע תסכול.

שלב ב- התנסות, עיבוד ושיקוף

1. התבוננות רחבה, זיהוי אירועים חוזרים ושיקוף- היכולת של מנהל להתבונן בנחנך לאורך זמן משמעותית לזיהוי נקודות העוצמה של העובד, ולזיהוי תחומים הדורשים פיתוח. כדמויות חיצוניות לאירועים יש לכם אפשרות לראות אירועים לאורך זמן: נקודות התקדמות, תקיעות, חזרתיות ועוד. שיקוף המצב ומשם חשיבה על הגורם יאפשרו את הרחבת מגוון אפשרויות הפעולה והחשיבה של הנחנך, יביאו למודעות, תחושת מסוגלות והעצמה. בחינה שיטתית של רצף האירועים תהיה כלי בידי הנחנך ליישום הצלחות נוספות.

יואב הבין שניר עובד יותר קשה בשביל להשתפר במקום להתנהל אחרת. באחת הפגישות יואב שרטט לניר את ההשלכות של העיכובים שלו באחד הפרויקטים, הוא לא פסח על אף גורם שנפגע וגם העריך עלויות. משם, עבר לפרויקט נוסף ולאחד אחר. פתאום ה”נפילות” נראו חוזרות על עצמן והמקור להן בלט. מכאן, הצורך באפשרויות פעולה חלופיות היה ברור.

2. ניהול וחניכה הפרדה והזנה- כמנהל וחונך יש שתי רמות התייחסות- האחת בהיבט הניהולי, השוטף. השנייה- בהיבט החניכה- מה היו התנאים שיצרו מצב או פעולה ומה בנחנך השפיע. חשוב לקיים את זמן החניכה במועד קבוע מראש ולא לערב ביניהם- להימנע מהערות “חניכה” במצבים ניהוליים ומניהול בפגישות חניכה.

לדוגמא, כשהנחנך מייצר רצף של הצלחות עם ממשק מורכב בארגון – בפן הניהולי חשוב לתת פידבק על האירועים כשלעצמם כפי שנהוג גם אם לא הייתם מעורבים בתהליך חניכה. בפגישת החניכה מומלץ להתבונן- מה בנחנך, באופן הפעולה שלו, תרם להצלחה הזו.

3. התבוננו בהתקדמות הלמידה לצורך העצמה- לאורך הדרך שאלו את עצמכם- באיזה מידה השתפר הנחנך ביחס להתחלה? מה הוא עושה כיום שונה? באיזה מידה העוצמות וההצלחות של הנחנך באות לידי ביטוי בתהליך?

שאלו את הנחנך בפגישות – האם הוא מרגיש התקדמות, במה? איך משפיעה החניכה על היומיום שלו בעבודה? חיזרו מעת לעת לנקודת ההתחלה ובחנו את ההתקדמות. העוצמה וההעצמה לאור זה- גדלים.

חששות לקראת חניכה

באופן טבעי תהליך חניכה מעורר חששות- החשש שהנחנך יהיה מוצלח ממני, המחשבה שאין לי ערך מוסף משמעותי לתת לו. נכון, לא כל אדם מצליח להיות קשוב, אמפתי, מתבונן ללא שיפוט, לא כל מנהל מצליח “להיות” בשביל כל עובד.

מומלץ להתחיל בעובד שפתוח ורוצה לצמוח, מנהל שאתם מזהים בו פוטנציאל לעתיד ויכולים לתרום לו בהיבט הניהולי והמקצועי.

חניכה מוצלחת

יואב חנך את ניר במשך חצי שנה, לימד ותרגל אותו לנהל מתוך ראייה רחבה, מתוך וויתור לטובת התקדמות בתהליך בניהול פרויקט, עמידה על איכות כשצריך. עם הזמן נוצרו ביניהם קודים כמו “העדפת רוחב” מול “העדפת עומק”, “משקולות המחיר” ועוד. פגישות החניכה היו מעמיקות ומעניינות, ובכל פעם עלו לבטים נוספים, מורכבים יותר.

כעת יואב במעלית אל קומת הנהלה. מתרגש. בעוד מספר דקות ימונה ניר למנהל מחלקה בחברה. אמנם את הקידום זוקף ניר לזכות יואב ויואב גאה בכך, אך הוא גם יודע שהוא עצמו, כמנהל, הרוויח רבות מהפגישות הללו. הוא מרגיש שהצליח להשפיע על המערך הניהולי בחברה ולהיות משמעותי לניר.

כשהחניכה מוצלחת, גם הנחנך וגם החונך מרגישים זאת, יחד עם גאווה, שמחה, ותחושה ש”עשינו זאת יחד”. סימן מובהק הוא שאי אפשר להצביע ולומר שהדברים הצליחו בזכות משהו מכם לבד, אלא בזכות שניכם.

חניכה ככלי במנהיגות

הגדרה כללית של מנהיגות היא : היכולת של אדם להשפיע, להניע ולאפשר לאחרים לתרום לאפקטיביות ולהצלחה של הארגון בו הם חברים… מאופיינת בחזון המורה על כיוון המאפשר את השפעת המנהיג על המונהגים[2].

בעוד שבמרכזו של הניהול עומדת המשימה, נראה שבמרכז המנהיגות ניצבת היכולת להשפיע על האחר.

לאור הגדרת המנהיגות והחניכה, אני מוצאת את החניכה ככלי אחד מני רבים ליישום מנהיגות- באמצעות החניכה יוצרים תהליך שמוביל לשינוי, נותן הכוונה וכיוון לעובד, רותם אותו, מעורר השראה והנעה.

לסיכום, הצלחתה של החניכה תלויה מאוד בכם ובגישתכם – האמינו באפשרות של התפתחות הנחנך והיו מסוגלים לתמוך בו.

עובד המעוניין בצמיחה- יקבל אותה, וגם עובד שאינו מודע לאפשרויות ומכאן, אינו מעלה צורך בצמיחה יגלה הזדמנויות חדשות. הרווח יהיה של כולם- של הארגון, שלכם כמנהלים ושל העובד עצמו. חניכה מצמיחה.

[2] ניהול ומנהיגות, שינוי וחדשנות, דר’ עמיר לוי עמוד 80

פיתוח מנהלים ועובדים | חניכה

לראות את התמונה הגדולה – לשחרר את הפרדיגמה

“אני פשוט לא מבין מה הוא רוצה!, אני ממש משתגע! הוא רודף לי אחרי אנשי המכירות, מתערב בתמחור, מתקשר אל לקוחות, אין לו מה לעשות?! מאז שהמנהל החדש נכנס לתפקיד אני והעובדים שלי מרגישים רדופים!”. זה עידו, מנהל מחלקת מכירות אזור צפון בחברת ליסינג. שמרית, מנהלת האזור שניהלה אותו, התקדמה לתפקיד אחר, ולפני חודשיים הגיע צחי, מנהל אזור חדש. צחי היה מנהל מכירות אזורי בחברת מזון, בשבועות הראשונים הוא למד את התפקיד והחברה ומזה חודש שהוא הופך על פיהם עקרונות שעד כה היו מרכזיים באופן ההתנהלות של עובדי האזור. על יחידת המכירות, כמובן, לא פסח.

בוקר טוב, יש לך מנהל חדש

התמודדות עם הגעת מנהל חדש כרוכה באי ודאות, תחושות חיוביות או שליליות ושאלות- מי הוא יהיה, מה סגנונו הניהולי, מה הוא מביא איתו, מה טיבו? למה הביאו מנהל מחוץ לחברה ולא קידמו מישהו מהחברה? האם יש שינויים בחברה? ועוד. ברמה האישית, הדבר יכול ליצור חוסר ביטחון- לאור קשר טוב שהיה עם המנהל היוצא, לאור שמועות שמסתובבות על המנהל החדש, ובכלל, מדובר בשינוי משמעותי, ודאי לעובדים הישירים. כמובן שישנן גם ההזדמנויות – עובדים שעזיבת המנהל הנוכחי מהווה עבורם רווחה, אפשרות מחודשת להיראות, ותחושה של רוח חדשה ומרעננת ביחידה.

כך או כך, חשוב לזכור- לכל מנהל שיטת ניהול, סגנון מקצועי, ובין-אישי משלו. לעיתים קיימת ציפייה שהמנהל החדש יתאים את עצמו למצב הקיים – אך בדרך כלל הדבר לא יקרה.

מי שאינו מחפש ומזהה את “צו השעה” החדש וממשיך כרגיל (“מה, הוא לא אמר שום דבר בעניין”,

“אצלי ביחידה הדברים עובדים יופי”), עלול להיות מתוסכל, וגרוע מכך – מוחלף בהמשך הדרך.

עידו והתמונה הגדולה

לאחר שנה שעידו היה איש מכירות בחברה הוא התקדם לתפקיד מנהל צוות וכעבור שנה נוספת מונה למנהל מחלקת מכירות באזור הצפון. בתוך שלוש שנים הוא הגיע למקום אליו שאף. הדברים עבדו טוב, זרמו. מאז הוחלפה המנהלת מעליו וצחי הפך מנהל האזור, הוא מרגיש מקלות בגלגלים, חוסר הנאה ואיתה חוסר הנעה. זה תקופה שעידו משתדל מאוד ומשקיע, אך אינו מצליח להביא לשביעות רצונו של צחי. עידו לא רואה את התמונה הגדולה.

לראות את התמונה הגדולה אליה מוביל המנהל

ישנם מנהלים ברורים, ששמים את המטרות והדרך שלהם על השולחן ואומרים “כך אני רוצה שיהיה” או “לשם אני רוצה להגיע ובאופן הבא…” ומתנהלים בהתאמה ביומיום. כמנוהלים, חשוב להקשיב לזה ולבחון- איך זה משליך על היחידה שאני מנהל, על הגישה לתחום המקצועי שאני מומחה בו, על צורת או אופן העבודה שלי ועל דרכי הניהולית. מומלץ גם לבחון איך אתם מביעים את דעתכם המקצועית באופן שלא יאיים על דרכו אלא יקדם אותה.

אך מה קורה כשיש עמימות? מה קורה כשהמנהל שלך אינו מגדיר בצורה בהירה את המטרות, את הדרך, או את הדברים החשובים לו? יתרה מכך, גם אם שאלתם, חשתם שהתשובה איננה בהירה ומדויקת. בארגונים ישנם מנהלים שפועלים ללא הגדרת חזון, מטרה, אסטרטגיה, הם עושים. במצב זה לא פשוט לזהות ולהבין מה המנהל רוצה ממך, מצפה ממך.

עידו חזר הביתה, ורגע לפני שישב לראות את הסדרה האהובה עליו- בדק מיילים. כעסו התעורר כשראה מייל משמרית, ראש אחד הצוותים שלו. מסתבר שצחי, מנהל האזור, הצטרף אליה לפגישה אחר הצהרים עם לקוח גדול וותיק שלה. הוא נסע איתה אל הלקוח ובדרך “תיחקר” אותה- מה מטרת הפגישה, מה היא יודעת על הלקוח, איך היא מתכוונת לפעול בפגישה, את מי היא פוגשת, מה הסמכויות שלו בארגון ועוד ועוד. לדבריה הגיעה עצבנית לפגישה והיתה מבולבלת. מכאן נוצר צורך בהתערבות של צחי- שיצרה מבוכה נוספת מבחינתה. על אף, הוסיפה וציינה, שהלקוח מאוד הוחמא מכך שמנהל האזור מגיע אליו.

על פרדיגמות, תבניות חשיבה- כמגבילות את הראייה

איך ניתן להתייחס להתנהלות כזו? מה שמרית, או עידו אמורים להבין מכך? אחת התשובות מצויה בהכרות עם הפרדיגמות שלנו.

את המונח “פרדיגמה” טבע פילוסוף המדע תומס קוּן kuhn, 1970) ). במונח פרדיגמה הכוונה היא לסכמה מחשבתית, דפוסי חשיבה קבועים, הנחות יסוד המוטמעות בנו ומלוות אותנו בחשיבה ובהתנהלות. לרוב, איננו מודעים לפרדיגמות שלנו, אנו “רואים”, מפרשים ומגיבים דרכן באופן שוטף. יתרה מזאת, קון הראה שבעולם המדע פרַדיגמה פועלת כמסננת המפריעה לראות עובדות שאינן תואמות אותה וכך היא משמרת את המצב הקיים. כמובן שניתן לראות זאת גם בהתנהגות שלנו- כשאנו מחפשים חיזוקים למהלך מסויים, או כשאנו נותנים פרשנות מסוימת למצב.

באירוע שלפנינו, הפרדיגמות של עידו קשורות לתפיסת ניהול, תפיסת היררכיה ארגונית ויישומן בהתנהלות עם לקוחות. באופן לא מודע, שהתאים לסביבה בה עבד עד היום, עידו פועל בהתאם לעיקרון לפיו אנשי המכירות פוגשים ומנהלים את כל הקשר והמגע עם הלקוחות,. במידה ונדרשת התערבות מוזמן מנהל הצוות לפגישה – ביוזמת איש המכירות. והיה ויש צורך, יוזמן גם עידו כמנהל המחלקה. לתפיסתו של עידו, האופן בו פעל צחי עם שמרית, נוגד את דרכו הניהולית המדגישה כבוד ועצמאות לאנשי המכירות, סדר והיררכיה. הפרדיגמה הזו נבנתה והשתרשה אצלו במשך השנים (ברשותכם, לא נרחיק כרגע אל המשפחה של עידו), ועד כה היתה בהלימה עם מנהליו. זה ה”פילטר” בעזרתו עידו בוחן את האירוע, ושופט אותו, זו המסננת שמארגנת לו את התמונה. כך, מה שלא “מתאים למסננת” לא נכנס לתמונה ודרכו הניהולית של צחי נראית לא מובנת. מכאן נוצר התסכול.

כלים לזיהוי התמונה הגדולה

הכוונה ב”תמונה הגדולה” היא לראיית-על, הסתכלות אל מעבר לאירוע הבודד, ראיית הכיוון הכללי: פני הארגון לאן, פני היחידה לאן. כפי שאתם רואים את התמונה הגדולה גם כשעובדים על חלקים או פרטים קטנים בפרויקט גדול. בהתאמה, הקשר עם התמונה הגדולה אליה מכוון המנהל החדש יכולה למקד ולקדם באופן אפקטיבי את ההתנהלות שלך.

1. הקשבה למנהל

הקשיבו למנהל החדש בכל הרבדים הקיימים- כמובן לנאמר אך גם לנעשה, ולמה שלא נאמר ונעשה. לימדו את המנהל שלכם.

מספר דוגמאות:

• התנסחות במיילים- בתוך כמה זמן הוא עונה, למה הוא מתייחס, אופן הבנייתם.
• oניהול הישיבות- התבוננו במהלך הישיבה במנהל, באופן ההובלה, האם הישיבה מובנית, האם יש מקום לדיון אולי הדברים מועברים כהודעות.
• איך מועברים בשוטף עדכונים לכם ולעובדים.
• באיזה מונחים נעשה שימוש – מקצועיים, עסקיים, תוצאתיים, תהליכיים.
• איך המנהל שלכם מתייחס לבעיות- איך הוא רואה אותן ופועל לאורן.
• האם הוא עוצר לשיחות מסדרון עם עובדים ומנהלים.
• האם ואיך הוא מתעניין בלקוחות.
• מה אופן הגשת המידע המועדף עליו- תמציתי ותכליתי, מפורט ומדויק.
• האם הוא אדם של SMALL TALK או “חותך” לעניין
• האם הוא מנהל של תכנון או של ביצוע

2. התאמה למצב

· התאימו את עצמכם- לאחר שהקשבתם באופן מודע נסו לייצר התאמה, לבדוק מה “עובר” טוב. מה מקדם ומה מעכב. אם קיבלתם הערה על אופן הגשת הצעה: “זה ארוך מדי ומפורט- ולמה העלויות בסוף??!” קיימת האפשרות לכעוס על הזמן שהושקע ו”למה הוא לא יכול היה להגיד מההתחלה!, עבדתי על זה שלוש שעות”. נכון שזה מאוד מרגיז, אבל הנה הזדמנות ללמידה שאסור לפספס- דרך בקשה כזו ניתן ללמוד רבות על המנהל שלך, ועל אופן התקשורת איתו: ממוקד במספרים, תמציתי.

בסיפור עימו פתחנו – צחי פועל באופן עסקי, תוצאתי. מבחינתו מבנה הארגון, ההיררכיה, צריכים לקדם מטרה אחת- לקוחות. שימור וגידול בקרב לקוחות קיימים, איתור והתקשרות עם לקוחות פוטנציאלים. מניסיונו של צחי מעורבות מנהלים בכירים היא דרך מצוינת להעמיק את הקשר עם הלקוח להעלות את שביעות רצונו, לייצר עוד מכירות, ובנוסף כך המנהלים נשארים מחוברים לשטח. אלו הציפיות של צחי מעידו- להכיר את הלקוחות המרכזיים, את העסק שלהם, את הצרכים שלהם. הוא מצפה מאנשי המכירות להציע פתרונות מותאמים, תפורים. הקושי הוא בכך שהוא לא אומר את זה. הוא פועל את זה.

3. הקשבה לארגון

· האם לאחרונה יצאו מסרים בעלי אופי שונה מהנהלת הארגון? האם יש פעולות ארגוניות חדשות המחליפות את הקיימות? האם כניסת מנהלים מחוץ לחברה היא תופעה חדשה שרווחת? מה הדרך שהארגון מכוון אליה? הסתכלו ונסו להבין האם מתחיל שינוי בחברה.

4. התבוננו באמצעות אדם קרוב

· במידה ואפשרי, מומלץ לשבת עם אדם שאינו מעורב באופן ישיר עליו אתם סומכים שלא יוציא את המידע ושיודע להקשיב. אדם חיצוני רואה תמונה נקייה יותר. ענו לו על השאלות הבאות:

• על מה מדברים עכשיו בחברה, מה חשוב היום, האם יש שינויים קטנים או גדולים?
• האם יש תהליך מרכזי שהחברה מתמקדת בו. משהו גדול, שמעסיק רבים? מהו? מה מאפייניו?
• מה חשוב לממונים בתהליך הזה (לא מה חשוב לך), איזה מסרים מעבירים בנוגע לתהליך?
• אילו דברים שעשית התקבלו בברכה על ידי המנהל שלך
• אילו דברים נפסלו על ידו

5. התבוננו בתמונה הגדולה

הסתכלו יחד בתשובות- האם יש חוט מקשר, האם ניתן לזהות מתוך הדברים שינוי כלשהו, תרבות שמשתנה. מה התמונה הגדולה של הארגון, של היחידה, של המנהל החדש. נסו להבין לאיזה כיוון נושבת הרוח ואיך תוכלו גם אתם לפעול בכיוון זה.

ומה אם הדרך לא מתאימה?

זו סוגיה חשובה ומהותית. היא עולה במקומות של ערכים אישיים, של מהות, של שאיפות. בדקת, ניסית, פעלת- ולא עובד. הדרכים שלכם לא נפגשות כי זו לא הדרך שאתה מאמין בה, או שזה פשוט לא מתאים לך- כמנהל, כאדם.

המיתון העולמי שפקד אותנו גרם לארגונים להשתנות. אני פוגשת ארגונים ששומרים על ערכי הליבה שלהם (כל זמן שאפשר- לא מפטרים עובדים!), וכאלו שמשנים את עורם. אכן יש כאן חשבון נפש אישי- איפה אני רוצה להיות, מה מתאים לי, האם זו הזדמנות ללמידה חדשה או שנחצו קווים אדומים אישיים.

על פי מחקרים למנהל ישיר ולמדיניות החברה יש השפעה משמעותית על הישארות / עזיבת עובד. מן הסתם זה משפיע גם עליך. חשוב לוודא לפני קבלת החלטות מהותיות שנתת הזדמנות למנהל שלך להבין מה עובר עליך, שמדובר בשינוי כיוון ולא במצב זמני או אירוע חולף.

האם מצבו של עידו ישתפר? זה תלוי גם בו וגם במנהל שלו. יחד עם זאת, מתוך ההנחה שעידו יכול לשלוט במעשיו בלבד- במידה ויהיה פתוח ויקשיב להלכי הרוח החדשים- ישנו סיכוי סביר שעידו ימצא את מקומו מחדש, יעצב את תפקידו באופן שונה- ובכך ירחיב את התנסויותיו הניהוליות.

ייעוץ וליווי אישי למנהלים | פיתוח מנהלים

פורסם בירחון “משאבי אנוש” בגיליון 273-274, ספטמבר – אוקטובר 2010

כל אחד מהעובדים והמנהלים בארגון הוא בעל ידע [1]: ברשותו מידע, ניסיון, היכרות עם דרכי פעולה. ערכו של הידע גבוה לאור התאמתו לארגון, לתרבותו, למוצר, ללקוח. כיום קיימים מגוון כלים לארגון המידע בצורה שיטתית על מנת לייצר שיתוף. אך מה עם הנסיון ודרכי הפעולה? איך משתפים בהם? אחד הפיתרונות הוא יצירת מסגרת המאפשרת להציף את ההתנסות האישית המשמשת מנוף להתייעלות ושיפור התוצאות הארגוניות ומייצרת רווח משמעותי למשתתפים ולארגון.

חגית, מנהלת צוות באגף לוגיסטיקה מתמודדת עם יוני – עובד וותיק ועייף. הדבר מתבטא בצורך להניע ולעודד את יוני בכל משימה, לבדוק את התנהלותו לאורך הדרך, ולתקן נזקים שנגרמו על ידו. לאחרונה מגיעות אליה תלונות מלקוחות בארגון על טיב השירות שהוא נותן ועל אי-עמידה בלוח הזמנים. השבוע נפגש איתה מנהל ההדרכה וביקש להחליף את יוני כאיש הקשר של היחידה בעובד אחר: “זה פשוט כבר בלתי נסבל, חצי מהעובדים שלי מנהלים אותו במקום לקבל שירות כמו שצריך”.

לפני כחצי שנה התמודדה יעל, מנהלת צוות שכר, עם בעיה דומה. מדי מספר ימים התקבלו תלונות על העובדת שלה, שרה, שהיא אינה עונה לעובדים, וכשהיא עונה היא מגיבה בתוקפנות ותשובותיה אינן ברורות. שרה מילאה תפקיד של חשבת שכר במשך שמונה שנים וניכר היה שהיא שחוקה. המצב נמשך מספר חודשים והחמיר עד שהגיע לכדי שיחה קשה בין יעל לשרה. כשנפגשו ללבן את הדברים העלתה שרה תלונות שונות על אופי התפקיד והשינוי שחל בו: “בהתחלה עובדי השכר היו משמעותיים היום אנחנו סמרטוטי הרצפה של העובדים – כל מי שיש לו מה להגיד פותח עלינו פה”. נוסף לכך התלוננה על אופן הפנייה אליה מצד מנהלים, על התנאים שלה ועל הקידום בתפקיד.

עוצמת הדברים שעלו בשיחה עוררו את יעל לחשיבה על דרך הניהול שלה- מסרים שהיא מעבירה לעובדים ולממשקים בארגון הנוגעים לחשבי השכר, המיקוד המקצועי שלה כמנהלת. הודות לליווי המנהלת הישירה שלה, קיבלה יעל מספר החלטות ניהוליות בקשר לכך והתחילה להתנסות בדרכים חדשות בניהול עובדיה ובאופן שבו היא מייצגת את היחידה כלפי חוץ. אמנם הדרך לא הייתה קלה אך כיום קיימת פתיחות גדולה יותר בין יעל לעובדים, השירות לעובדי החברה הודגש במסריה הניהוליים, מנהלים מהארגון מופנים אליה, ועוד. לשרה הוצע תפקיד אחר, אך היא בחרה להישאר בשלה – מתוך הבנה וקבלה של התפקיד כיום. המציאות וההתנסות לימדו את יעל שיעור חשוב כמנהלת.

יעל וחגית עובדות באותו הארגון, המונה 930 עובדים. הן לא נפגשות. במקרה זה, יעל בעלת התנסות

משמעותית שיכולה לתרום רבות לחגית ולארגון.

WEB 2.0 באינטרנט

WEB 2.0 – על פי ההגדרה בויקפדיה: מונח המתייחס לדור השני של שירותים באינטרנט. בעוד הדור הראשון של האינטרנט התמקד באתרי אינטרנט המציגים תכנים שנוצרו על ידי מנהלי האתרים, הדור השני הם אתרים המספקים פלטפורמה טכנולוגית לתוכן גולשים – יצירה ושיתוף של תכנים המועלים לרשת על ידי הגולשים עצמם.

דוגמה לכך הם פורומים שונים במגוון תחומים – צילום, בישול, ניהול עסק, גננות ועוד רבים. פורום מוצלח הוא כזה שלאורך זמן נותן ערך מוסף מקצועי או אישי לקוראים ולמשתתפים הפעילים. מקום שבו ניתן להעלות סוגיה או שאלה ולקבל עליה מגוון תשובות מאנשים בעלי עיסוק או התמחות דומים בעלי ניסיון בתחום. וכיצד נוצר הערך המוסף? מהמשתתפים עצמם וממנהלי הפורום.

ויקיפדיה לדוגמה, היא יישום של WEB 2.0 – מי שמעלה את המידע לאתר הם גולשים בעלי ידע בתחום הערך המדובר.

תפיסת WEB 2.0 כמנוע לפיתוח ארגוני

האירוע שהובא בתחילת המאמר מציג התנסות של מנהלת בארגון, שפיתחה למידה אישית משמעותית. לו היה שיתוף בידע – היה הארגון מרוויח: חגית, היתה מקבלת אפשרויות להתמודדות וליעל היתה נוצרת הזדמנות לשיתוף, להשגת תובנות תובנות ולהעצמה. יתרה מכך, ניתן היה לשמר את הידע ולהעבירו ליותר אנשים, לדוגמה, לייצר תובנות ניהוליות עבור מנהלי עובדים וותיקים בארגון.

ד”ר עמיר לוי בספרו, “ניהול ומנהיגות, שינוי וחדשנות” (2008),מקדיש פרק לפיתוח ארגונֵי ידע. לשיטתו, הידע הארגוני הוא חלק מההון האינטלקטואלי, שהוא “נכס בלתי מוחשי המאפשר לחברה לתפקד ומכשיר את הקרקע לחדשנות ושינוים מהירים” (עמ’ 340).

על פי גישת הארגון הלומד, “האנשים בארגון משפרים בהתמדה את יכולתם ליצור את התוצאות שהם רוצים באמת להשיג, מטפחים דפוסי חשיבה חדשים ולומדים ללא הרף כיצד ללמוד ביחד” (עמ’ 341).

ד”ר לוי מוסיף כי נמצא קשר ישיר בין למידה ארגונית לבין חדשנות והצלחה עסקית.

הידע והנסיון הקיימים בקרב עובדים ומנהלים בארגון מותאמים לתרבות הארגונית. זהו ידע שימושי שנוצר מתוך התנסות בפועל ולכן הוא יכול לחסוך זמן ומשאבים רבים לארגון. דוגמאות נוספות לכך נראות מדי יום כאשר איש מכירות מתמודד בצורה מוצלחת עם מוצר חדש בעוד אחרים חורקים שיניים, כאשר מנהל עומד בפני שינוי ביחידה ולא יודע מאיפה להתחיל בעוד קולגה שלו כבר העביר מספר שינויים, כאשר מנהל מחלקה מרגיש שיש ירידה במוטיבציה בקרב מנהלי הצוותים ולעמיתיו יש ניסיון בנושא. הידע והניסיון קיימים, השאלה אם יש מקום לשתף בו.

למידת עמיתים כפלטפורמת WEB 2.0 לפיתוח בארגון

למידת עמיתים מאפשרת לקבוצה קבועה של משתתפים, בעלי מכנה משותף, מקצועי או ניהולי, לייצר אינטימיות ואמון ובכך שיתוף בדילמות ומציאת פתרונות מתוך הניסיון שלהם. לו יעל וחגית היו נפגשות בקבוצת עמיתים העוסקת בניהול צוות, יעל הייתה תורמת לחגית מניסיונה ומכאן נוצר מיקוד, הגעה לתוצאות וחיסכון בזמן. סביר להניח שלמנהלים נוספים יש התנסויות דומות עם עובד וותיק והם היו יכולים להיתרם או לתרום לסוגיה. במילים אחרות, במקום שכל אחד “ישבור את הראש” לבד או “ימציא את הגלגל” בעצמו, נוצרת קבוצה בעלת מכנה משותף, עם ניסיון בעל ערך לכל המשתתפים.

דוגמה המדגישה את התועלת והרווח הארגוני היא קבוצת עמיתים שהנחתי. הקבוצה כללה עובדים בעלי התמחות מקצועית זהה ביחידות שונות. בקבוצה השתתפו שני עובדים שזה עתה נכנסו לתפקיד ביחידה חדשה שהוקמה והם מעצבים את התפקיד ביחידה זו. השיתוף בידע מצד המשתתפים המנוסים “דחף קדימה” את כניסתם לתפקיד ומיצובם בו, מיקד את האפשרויות הניצבות בפניהם ועודד יוזמה ונקיטת פעולות. כך נחסך זמן משמעותי בכניסה לתפקיד. זו דוגמה הממחישה איך היומיום של אחד הינו נכס לאחר. דוגמה נוספת: קבוצת מנהלי צוותים שעסקה בהערכת עובדים דנה בנושא השכיח, שרבים מהם התקשו להתמודד איתו, בקשת עובדים להעלאת שכרם. בקבוצה זו נוצר שיח המבוסס על מגוון התנסויות. מתוך השיח עלו מספר אפשרויות תגובה איכותיות.

פיטר סנג’י בספרו “הארגון הלומד” (1995) מציין את הלמידה הקבוצתית ככלי: “למידה קבוצתית- למידה היוצרת סינרגיה [2]. יכולת של קבוצה לדו שיח חופשי ופתוח, תקשורת פתוחה, שקיפות ושותפות בידע.” (לוי, עמ’ 342).

למידת עמיתים בצוות

אם כך, איך ניתן לקדם את למידת העמיתים בארגון, ביחידה? כמנהלים תוכלו להוביל למידת עמיתים מקצועית-ניהולית שתייצר סינרגיה. במידה והחלטת לפעול לטובת למידת עמיתים הנה כמה עקרונות מנחים ונקודות למחשבה:

• הגדרת המכנה המשותף – בבואכם להגדיר את קבוצת העמיתים, חישבו והגדירו מהו המכנה המשותף סביבו תיבנה הקבוצה. שימו לב שכל משתתף יכול לתרום ולהיתרם ממנה. אין טעם לשלב עובדים “כדי שייחשפו”, זה מותיר אותם מחוץ למסגרת הלמידה.
• יצירת ביטחון ואמון בין המשתתפים – בבסיסה של למידת עמיתים מוצלחת נמצאת תחושת ביטחון ואמון. ביטחון – בכך שלא אפגע, כמשתתף המציג דילמה, מהחשיפה. אמון – בחברי הקבוצה שירצו בטובתי, וישתפו מניסיונם באמת ובתמים ולא על חשבוני כמציג דילמה. אם לא נוצרת תחושת מוגנות הקבוצה לא תמריא.
• שגרת למידה – מאחר וביטחון ואמון נבנים לאורך זמן יש צורך שקבוצת העמיתים תתקיים כשגרה במשך תקופה על מנת לייצר למידה משמעותית. הגדירו תדירות אפשרית והתמידו בה, מבנה קבוע ללמידה יתרום.
• הגדרת כללים ברורים – הבניית הלמידה והגדרת כללים תומכים ביצירת האמון והוודאות. עם הזמן יתכן ותגדירו כללים נוספים. דוגמאות לכללים הרלוונטיים לקבוצת עמיתים:
  • דיסקרטיות – כל מה שנאמר בקבוצה נשאר בקבוצה, בחדר הלמידה.
  • הצגת שאלות לפני שעוברים לפתרונות – כלל זה מחייב הבנה של המצב לפני שמעלים פתרון או דרך להתמודדות.
  • שיתוף מהניסיון – כדי למנוע חכמה שבדיעבד או סיסמאות, ניתן להגדיר שמי שרוצה לתרום להתמודדות עם דילמה – משתף מניסיונו – הצלחה או אי-הצלחה שחווה.
  • מניעת הסחות – כדי לשמור על רצף והקשבה חשוב להקפיד שהמשתתפים יהיו מנותקים מן החוץ ומרוכזים בקבוצה בלבד.
• כולם מעורבים – כדי לייצר איזון בקבוצה, ניתן להיערך מראש לסבב שבו כל אחד מהמשתתפים יציג בתורו דילמה. כך יוכל אותו משתתף להתכונן מראש – בהתייעצות עם המנהל, הבאת נתונים תומכים ועוד.

אם ניסיון הוא ידע משמעותי עבורכם ועבור עובדיכם, קבוצת למידה בקרב עמיתים יכולה להוות כלי משמעותי ללמידה ביחידה. קבוצת עמיתים מאפשרת לצאת מהשגרה, לחשוב ולשאול שאלות על המצב הקיים. היא מייצרת “חברותה”, תחושה שאני לא לבד, וכמובן, סל של ידע וניסיון משמעותי למשתתפים ולארגון.

חישבו כמה מקרים קיימים בארגון בו מנהל אחד חווה קושי שמנהל אחר כבר התמודד איתו בעבר כמו במקרה של חגית ויעל. כמה ידע (ולא רק מידע) קיימים בארגון. בלמידת עמיתים נוצרת הזדמנות לשיח פנים-ארגוני, העצמה של עובדים ומנהלים, והעברת ידע באופן מותאם ובשפה פנים-ארגונית.

[1] האבחנה בין ידע למידע: ידע knowledge- דעה, בקיאות, התמצאות, דעת, בינה, השכלה, שליטה, תורה, חכמה; מיומנות, מומחיות, ניסיון; תודעה, הכרה. מידע information- אינפורמציה, מודיעין, הסבר, ידיעה, פרטי ידע, פרטים. מילון Babilon.

[2] סינרגייה- פעולה משותפת של שני גורמים או יותר הנותנת תוצאה חזקה יותר מאשר הצירוף של פעולות כל הגורמים בנפרד. מילון Babilon.

על למידת עמיתים